根據公司體現公正、公平的原則，為了加強公司管理，激勵公司員工的工作，制定銷售公司薪酬管理制度。

銷售公司薪酬管理制度(一)

第一篇：業務員工資管理制度

根據公司體現公正、公平的原則，為了加強公司管理，激勵公司員工的工作，制定公司薪酬管理制度。

一、業務人員薪酬由底薪、傭金兩部分組成。

二、底薪

2-1標準：

片區經理月薪1200元+每月過程考核獎(詳見過程考核實施辦法)

業務助理月薪1000元+所屬片區經理過程獎的30%

初級業務助理月薪：本科900元，專科800元(不參加過程考核)

注：新聘用員工實習期(2個月)本科700元，專科600元，實習期滿自動轉為初級業務助理

2-2底薪發放時間為每月5日，出差人員回公司后領取底薪。

三、傭金

3.1傭金

3.1.1傭金標準：傭金=提成-分擔費用-失誤損失(包括本政策、業務管理制度、市場財務制度、業務人員業務費用制度范圍內的所有應承擔的損失)

3.1.2年底貨款兩清、賬目明晰的，春節前可發放全部傭金.

3.2提成標準：提成=凈回款(返利除外)×提成系數

3.2.1提成系數(指標均為百分比)

業務代表是企業的一線人員，合理的薪酬體系能充分調動業務代表的工作積極性，原先干多干少一個樣、干與不干一個樣的大鍋飯制度已經被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替，至于業務人員到底該拿多少?企業在發薪水的時候究竟發多少?這需要企業建立一套行之有效的薪水制度。

買力和賣力市場永遠是矛盾的，但決非不可調和，而調和的關鍵點就是制定一套合情合理的薪酬體系，它是留住人才、維持企業發展的原動力，筆者根據多年服務眾多企業的經驗，總結出六套薪水制度，其中前三種薪水制度比較常見，而后三種薪水制度目前也有不少企業正逐步施行。

1、高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪，以適當或略低于同行業之間的提成發放獎勵，該制度主要在外企或國內大企業中執行的比較多，國內某家電企業在上海的業務代表底薪為4000，提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。

該制度容易留住具有忠誠度的老業務代表，也容易穩定一些能力相當的人才，但是該制度往往針對的業務代表學歷、外語水平、計算機水平方面有一定的要求，所以業務代表不容易輕易進去，門檻相對高些。

2、中底薪+中提成

以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發放提成，該制度主要在國內一些中型企業運用的相當多，該制度對于一些能力不錯而學歷不高的業務代表有很大的吸引力。業務代表考慮在這樣的企業長期發展，主要受中國傳統的中庸思想所影響，比上不足比下有余。目前打部分國內企業采取的是這種薪水發放方式。

3、少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以當地的最低生活保障為底薪標準，以高于同行業的平均提成發放獎勵，該制度主要在國內一些小型企業運用的相當多，該制度不僅可以有效促進業務代表的工作積極性，而且企業也無須支付過高的人力成本，對于一些能力很棒、經驗很足而學歷不高的業務代表有一定的吸引力。

新的是國內某保健品企業，該企業走的是服務營銷體系，其薪水制度為：該城市最低生活保障(450元)+完成業務量×制定百分比(10%)

這種薪水制度，往往造成兩種極端，能力強的人常常吃撐著，能力弱的常常吃不著。

4、分解任務量

這是一套比較新的薪水發放原則，能夠公平地給每個業務代表發放薪水，徹底打破傳統的底薪+提成制度。

某公司共10個業務代表，在XX年4月份制定的銷售任務50萬，那么每人的平均任務是5萬，當業務代表剛好完成屬于自己的任務額5萬的時候，就拿到平均工資3000元，具體發放方式有一個數學公式可以計算：平均薪水×完成任務÷任務額=應得薪水。

按照上面的例子來計算，當一個業務代表完成10萬的銷售，那么應該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡，讓每個業務代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵優秀的業務人員，并且可以讓濫竽充數的業務人員根本混不下去。

5、達標高薪制

顧名思義，這是一個達到標準可以拿到高工資的薪水制度，對于業務人員來說，有一個頂點可以沖刺，這個頂點并非遙不可及，應當讓10%左右非常有能力的業務人員拿到。這樣才能激發更多的業務人員向目標沖刺。

某銷售公司采取達標高薪制，給業務代表開出的薪水是10000元/月，銷售人員必須達到20萬的銷售業績才能拿到這1萬元的薪水，業務代表平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除，譬如完成了10萬，實際薪水只能發放XX元。

具體發放方式有一個數學公式可以計算：

最高薪水(最高任務額實際任務額)×制定百分比=應得薪水。

這里的制定百分比非常關鍵，應略大于最高薪水÷最高任務額。

6、階段考評制

該薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常規按月發薪水，但有一項季度考核指標，采取季度總結考核的方式。具體作方式是每月發放薪水的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業績是否達標進行綜合考評，然后再發放三個月的累計提成薪水。

該方式能有效杜絕業務人員將本應該完成的業績滯后，或提前預支下個月的業績，并且有效減少有能力的業務人員干不滿3月就走人情況發生。對于業務人員來說，每三個月都有一筆不少的額外薪水，相當于一年多發了4次薪水，從心理的暗示效應說來說，對業務人員也是一種不小的鼓勵。

當然，薪水制度遠遠不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業可持續發展才是最終目的，對于一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。

對于一些人才流動性大、業務人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業來說，適當變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法。

篇二：業務員管理制度

第一章　總則

第一條　為了能使公司運作有秩序地進行，維護公司及員工的切身利益，特制定本管理制度。

第二條　本制度涵蓋業務員思想道德行為準則、日常工作規范條例、賬款管理制度、客戶關系管理辦法等。

第三條　凡公司業務員適用本制度。

第二章　業務員思想道德行為準則

第一條　業務員應思想端正，品德高尚，誠實守信，對公司擁戴忠誠，熱愛本職工作，有奉獻精神，嚴格遵守公司的一切規章制度，服從公司領導的安排。

第二條業務員之間應相敬相愛，團結互助，要具備團隊意識，有矛盾糾紛要妥善解決，或上報公司領導尋求調解，不得私下用武力等不良方式，一經發現，扣除當月所有工資獎金，情節特別嚴重的，公司有權解除合同，予以解聘。(此條之所以嚴厲，是因為在銷售業務領域，矛盾特多，比如搶單等現象)

第三條業務員是對外代表公司形象的重要代言人，每個業務員在客戶面前，不得作出有損公司形象的行為或舉動，不得作出有損公司信譽的事情，如經發現，或有客戶投訴涉及公司形象的，經公司調查屬實，扣除當月所有工資獎金。

第四條公司本著充分保障每個業務員利益的原則，嚴禁業務員之間出現搶單或劃單的行為。搶單，是指甲業務員在洽談的業務，乙業務員利用關系或以讓出自己提成點數等別的手段搶走此業務;劃單是指，甲業務員將自己的單劃到乙業務員的名下。公司一經發現有搶單或劃單的行為，扣除雙方當月全部工資及獎金，并在全公司通報一次。如第二次再犯，公司有權解除合同，予以辭退。

第五條業務員應善待公司的任何財物。如有惡意破壞者，除要求賠償外，公司予以扭送公安機關依法處理。不小心損壞者，比如燈具，公司按成本價從其工資中扣除。

第六條業務員在外不得以公司名義、打著公司的旗號從事與業務無關的活動。如經發現，扣除當月所有工資獎金，立即予以解聘，并送公安機關依法處理。

第七條業務員應具備職業操守，遵守公司相關的保密規定，不得將公司的商業秘密告訴競爭對手。如經發現，扣除當月所有工資獎金，立即予以解聘，并根據合同內容中的相關保密協議向法院起訴。

第三章業務員日常工作規范條例

第一條　業務員嚴格遵守考勤管理規定，具體獎懲規定詳見《業務員薪酬管理制度》。

第二條業務員每天必須向負責主管口頭匯報前一天的工作詳情，如有困難，尋求解決困難的辦法。每周周一提交周工作總結的書面報告。此項規定旨在發現并解決業務員工作中存在的問題，予以總結歸納，幫助提高業務員的業務水平。

第三條業務員在上班期間，要求著裝整潔，形象健康，禁止奇裝異服或過于暴露的服裝，不得有披頭散發、敞衣露背、穿拖鞋等有礙觀瞻的舉止。

第四條業務員在上班期間，不得從事與工作無關的活動，公司的電話不得用來做與工作無關的閑聊。

第五條業務員的請假規定。業務員每個月請事假不得超過三天。事假超過三天的，一律按曠工處理。曠工一天扣30元，當月曠工超過15天的，公司有權解除合同。如事假有特殊情況的，應寫出情況說明報上級主管審批。請病假應提供相關的病歷。

第七條公司對優秀業績者會給以特殊優待假期，具體假期時間視公司而定。

第八條業務員如需出差洽談客戶的，業務員必須提前向上級主管申請，經批準，方可外出。出差期間應有詳細計劃，并報以上級主管備案。出差旅費的具體報銷辦法見下章《賬款管理制度》。

第四章　賬款貨物管理制度

第一條業務員每天從財務處領取收款賬單，當天下班前必須將收回的賬款(現金或支票)交給出納，與財務核對剩余的收款賬單是否對數。業務員收回賬款后，才能憑賬款開取發票。因業務的靈活性，如果業務員當天不能在下班前趕回公司，可以于次日與財務交接收款賬單，再重新領取新一天的單子。

第二條若有客戶因某些原因，收到貨后卻不能及時交款，業務員必須收取客戶的簽收單或借條憑據，上面須有客戶自己注明的未付款項，并簽字蓋章。業務員必須把客戶的簽收單或憑據交回財務處，自己留復印件。

第三條壞賬準備金。所謂壞賬，是指那些收不回賬的。為提高業務員的警惕性，也是為了防范業務員的利益不受侵害，增強業務員的自我保護防范能力，公司特設壞賬準備金。公司每月從業務員的工資里提取150元作為本人的壞賬準備金。當年度滿，如果未發生吊賬問題，公司全數奉還準備金，并予以適當獎勵。如果真有客戶賴賬或跑賬，首先由業務員出面追討，追討不成，由公司出面用法律手段解決，這其間的訴訟費用的一半由壞賬準備金提取。公司出于人性化考慮，也出一半。如果壞賬準備金不足訴訟費用的一半，從業務員工資中扣除。如果訴訟無果，成了死賬，由業務員承擔全部死賬，訴訟費用由公司來出。(此條任主可作詳細斟酌，也可以不設此條。)

第四條每月28號下午四點為當月最后回款時間。業務員不得將已收款項故意挪至下月。一經發現，從工資中扣除500元。

第五條對于那些暫時收不到賬的規定：公司本著出貨見款的原則，要求業務員在客戶收到貨物后當即予以收款，但由于一些非人為的原因存在，客戶暫時交不出款的，業務員除了交回客戶的簽收單或借條憑據到財務處外，還應及時報知直接上級主管備案，在這期間，業務員應主動提醒催促客戶，超過十天仍未見到款項的，應與上級主管協商妥善追款辦法。

第六條業務員出差旅費報銷的規定：為了提高業務員出差洽談業務的成功率，遏止亂出差的現象，特制定本條。以簽單為基準，單沒簽成，不報銷;簽成單，報銷其交通總費用的80%，且不超過簽單金額的2%，如若超過，以2%支付給業務員。

第七條業務員為談業務請客吃飯報銷的規定：以簽單為基準，單沒簽成，不報銷;簽成單，報銷實際消費數字的60%，且不超過成交金額的2%，如若超過，以2%支付給業務員。(作者附注：第六、七條任主看情況而定，因為這兩條規定一出來，就可能會出現業務員凡是簽成單都要報銷，去哪里找來一張餐飲發票，謊稱這是請客戶吃飯的。無形中公司增加了額外的成本。杜絕辦法就是，要嘛不規定，要嘛被充一條，限額限量，比如洽談金額超過兩萬的，一個月不能報銷超過三次的)

第八條對于貨物的管理，公司實行貨物出借制度。在與客戶洽談中，有時需要貨物的現場展示，為了方便業務員的談判，業務員可從倉管處借出貨物，業務員開具借條。貨物必須在兩日內交還，交還的貨物不能有破損，破損的貨物由業務員照價賠償。

第五章　客戶關系管理辦法

第一條　業務員應該認識到，客戶是我們的衣食父母，維護客戶關系的重要性。

第二條業務員每月必須詳細整理新增客戶的資料，包括姓名、地址、客戶的實力或規模、盡可能多的關系網等等，將其填入客戶檔案里，復印一份交予公司備案，公司將嚴密保管這些資料。

第三條業務員要養成定時回訪客戶的習慣。每次將回訪客戶的內容及經過簡要地記述下來，上級主管會不定期地進行檢查。如被查到毫無記錄的，處以200元的罰款。

第四條公司會全力配合業務員和客戶的洽談工作。包括協助洽談，提供便利等等。

第五條業務員要正確處理客戶的投訴。仔細傾聽是最重要的。這能充分顯示出對客戶的尊重，即使客戶火冒三丈，也會先消掉幾分氣。積極尋求與客戶的溝通之道，切實考慮解決客戶的疑問或困擾。

篇三：公司工資管理制度

一. 總則

第一條 按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規章制度，特制定本制度。

第二條 本制度適用于公司全體員工(試用工和臨時工除外)。本制度所指工資，是指每月定期發放的工資，不含獎金和風險收入。

二. 工資結構第三條 員工工資由固定工資、績效工資兩部分組成。

第四條 工資包括：基本工資、崗位工資、技能工資、職務津貼、工齡工資、住房補貼、誤餐補貼、交通補貼。

第五條 固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占40%。

第六條 績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業績確定的、不固定的工資報酬，每月調整一次。績效工資在工資總額中占0-60%。

第七條 員工工資總額由各部門經理、項目經理擬定后報總經理審批。部門經理、項目經理每月對員工進行考核，確定績效工資發放比例并報人力資源部審核、總經理審批后予以發放。

第八條 員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款(含貸款、借款、罰款等)、代扣社會保險費、代扣通訊費等。

三. 工資系列

第九條 公司根據不同職務性質，分別制定管理層、職能管理、項目管理、生產、營銷五類工資系列。

第十條 管理層系列適用于公司總經理、副總經理。

第十一條 職能管理工資系列適用于從事行政、財務、人事、質管、物流等日常管理或事務工作的員工。

第十二條 項目管理工資系列適用于各項目經理及項目部成員。

第十三條 生產工資系列適用于生產部從事調試、焊接、接線等生產工作的員工。

第十四條 營銷工資系列適用于銷售部銷售人員(各項目部銷售人員可參照執行)。

第十五條 員工工資系列適用范圍詳見下表1：

四. 工資計算方法

第十六條 工資計算公式：

應發工資=固定工資+績效工資

實發工資=應發工資-扣除項目

固定工資=工資總額×40%

績效工資=工資總額×60%×績效工資計發系數(0-1)

第十七條 工資標準的確定:根據員工所屬的崗位、職務,依據《崗位工資一覽表》確定其工資標準。待崗人員工資按照本地區當年度最低生活保障標準執行;試用|||期員工工資參照附件1《試用期員工工資標準表》。

第十八條 績效工資與績效考核結果掛鉤，試用期與待崗員工不享受績效工資。績效工資確定方法見表2。

第十九條 職能部門普通員工考核由其部門經理負責;部門經理考核由其主管副總負責;項目部成員考核由其項目經理負責。考核成績和計發系數每月8號前上報至人力資源部。

注1：原則上管理層工資由公司承擔，若管理層人員兼任項目經理，則其基本工資由公司承擔，績效工資由項目部承擔。

注2：總經理績效工資計算方法：總經理月績效工資=項目經理月平均績效工資×1.5。總經理的收入原則上最高限額為5500元。副總經理兼任項目經理時績效工資原則上按其負責的項目的經營情況確定其月績效工資。

第二十條 為鼓勵公司部門經理、項目經理及以上管理者為公司忘我工作，體現責、權、利相結合的原則，公司按月發放職務津貼，具體如下表：

五. 薪級調整

第二十一條 原則上公司在每個財務年度結束后，根據當年的經營業績，并根據年終綜合考核成績對全體員工發放二次績效工資(年終獎)，并酌情對工資標準予以調整，重新確定所有員工的工資。年工資總額增減幅度與上年度公司經濟效益成正比。

第二十二條 年終績效考核采用檔級評分制，評分方法與考核工具見《工作績效考核辦法》。職能部門員工年終考核成績與薪級調整幅度的對應關系見表4。

六. 關于員工工資

第二十三條 員工工資標準的確立、變更。(1)公司員工工資標準經董事長批準;(2)根據公司經營狀況，可以變更員工工資標準。

第二十四條 員工工資核定。員工根據本人業績表現、工作能力、工作態度、聘用的崗位和職務，核定其工資標準。具體的人員工資確定應根據薪酬區間，由用人部門提議，經人力資源部審核，報總經理審批后確定。部門經理、項目經理的工資直接由總經理確定。對于特殊人才的工資標準，由總經理提議，報董事長特批。初次從事該崗位的員工，原則上自該崗位薪酬區間下限起薪，經年終考核后，再調整薪級。

第二十五條 銷售員的薪酬按《銷售工作管理辦法》執行。

第二十六條 工齡工資：工齡工資以到公司服務的時間計算，每滿一年每月發工齡工資50元，每年年初增發，5年封頂。

第二十七條 員工工資變更。根據崗動薪變原則，晉升增薪，降級減薪。員工職務、崗位變動，從生效之日起下一個支薪日，按新崗位標準調整。

第二十八條 員工工資變更辦理。由薪資申報人員填寫《工資調整申請表》，由直接主管建議調整薪級，并報人力資源部按有關審批流程辦理。

七. 工資發放

第二十九條 工資計算以月為計算期。月平均工作日為20.92天，若需計算日工資，應按以下公式計算：日工資額=當月工資/20.92。

第三十條 公司考勤實行指紋打卡管理，由人力資源部每月對員工的考勤情況進行匯總統計在考勤扣款中體現。

第三十一條 公司員工固定工資發放日為每月15日，績效工資在次月15日合并發放。關于加班、帶薪休假以及當月考勤扣款等項目將在次月兌現。如果工資發放日恰逢節假日，工資在節假日前一天提前發放。

第三十二條 加班工資：在法定節日加班的員工，遵照國家相關法律法規支付其加班費。員工加班工資的折算以每月20.92天，每天7小時計算。

第三十三條 帶薪休假工資：員工在休假期間按照實際休假天數扣除當月績效工資，即當月績效工資扣發額=當月績效工資÷20.92×休假天數，其它福利待遇不變。

第三十四條 員工請假、休假時工資標準，按《考勤管理制度》的相關規定執行。

　第三十五條 員工試用期滿后的轉正工資，均于正式轉正之日起計算。

第三十六條 辭職(辭退、停職、免職)人員，于辦理完交接手續正式離開公司(或命令到達)之日起停發工資。

第三十七條 工資誤算、誤發時，當事人(部門)必須在發現后立即糾正，公司還將對相關責任人進行同等額度的處罰。因誤算而超付的工資，人力資源部、財務部可向員工或部門行使追索權。

第三十八條 公司集會或經公司同意的培訓、教育或外事活動，公司按規定付給員工工資。

八. 福利與補貼

第三十九條 視公司經營狀況，發放下列福利與補貼：

1.發放取暖、降溫費：12～2月，每人每月30元;7～9月，每人每月10元。

2.節日補助(春節、五一、元旦、國慶等節日)公司給予一定的補貼。

3.生日禮物為公司蓋章的生日賀卡和生日蛋糕券。

4.員工結婚，公司贈送一定數額的禮金。

5.直系親屬(父母、配偶、子女)喪葬，公司給予一定的慰問金。

6.公司根據情況不定期組織各種集體活動，活動費由公司承擔。

第四十條 通訊補貼：根據工作需要確定移動通訊費補貼標準。總經理按實際發生額的90%報銷，報銷上限為600元/月;副總經理按實際發生額的90%報銷，報銷上限為500元/月;部門經理按實際發生額的80%報銷，報銷上限為300元/月;項目經理按實際發生額的80%報銷，報銷上限為400元/月;司機按實際發生額的70%報銷，報銷上限為150元/月;銷售人員及特殊崗位人員的通訊補貼另定。

第四十一條 住房補貼：每月補貼50元。

第四十二條 誤餐補貼：每月補貼90元。

第四十三條 交通補貼：每月補貼50元。

第四十四條 員工的固定工資作為公司為員工辦理各種保險的基數。當員工固定工資未達到本市辦理各類保險的最低限時，按本市低保基數為其辦理保險。

九. 附則

第四十五條 本制度經公司總經理辦公會討論通過報董事會審批，自頒布之日起執行。

第四十六條 本制度由人力資源部負責解釋。

篇四：20xx年員工薪酬管理制度

第1章總則第1條目的

為規范集團公司及各成員企業薪酬管理，充分發揮薪酬體系的激勵作用，特制定本制度。

第2條制定原則

(1)競爭原則：企業保證薪酬水平具有相對市場競爭力。

(2)公平原則：使企業內部不同職務序列、不同部門、不同職位員工之間的薪酬相對公平合理。

(3)激勵原則：企業根據員工的貢獻，決定員工的薪酬。

第3條適用范圍

本企業所有員工。

第2章薪酬構成

企業薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理，著重體現崗位(或職位)價值和個人貢獻。鼓勵員工長期為企業服務，共同致力于企業的不斷成長和可持續發展，同時共享企業發展所帶來的成果。

第4條企業正式員工薪酬構成

(1)企業高層薪酬構成=基本年薪+年終效益獎+股權激勵+福利

(2)員工薪酬構成=崗位工資+績效工資+工齡工資+各種福利+津貼或補貼+獎金

第5條試用期員工薪酬構成

企業一般員工試用期為1~6個月不等，具體時間長短根據所在崗位而定。

員工試用期工資為轉正后工資的70%~80%，試用期內不享受正式員工所發放的各類津貼。

第3章工資系列第6條企業根據不同職務性質，將企業的工資劃分為行政管理、生產、營銷、后勤四類工資系列。員工工資系列適用范圍詳見下表。工資系列適用范圍表工資系列適用范圍行政管理系列1.企業高層領導2.各職能部門經理

3.行政部、財務部、業務部所有辦公室職員生產系列生產部門、質量管理部門、采購部門所有員工(各部門經理除外)后勤系列一般勤務人員如司機、保安、保潔員等第4章高層管理人員薪酬標準的確定

第7條基本年薪是高層管理人員的一個穩定的收入來源，它是由個人資歷和職位決定的。該部分薪酬應占高層管理人員全部薪酬的30%~40%。

第8條高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會確定，確定的依據是上一年度的企業總體經營業績以及對外部市場薪酬調查數據的分析。

第9條年終效益獎

年終效益獎是對高層管理人員經營業績的一種短期激勵，一般以貨幣的形式于年底支付，該部分應占高層管理人員全部薪酬的15%~25%。

第10條股權激勵

這是非常重要的一種激勵手段。股權激勵主要有股票期權、虛擬股票和限制性股票等方式。

第5章

一般員工工資標準的確定

第11條崗位工資

崗位工資主要根據該崗位在企業中的重要程度來確定工資標準。企業實行崗位等級工資制，根據各崗位所承擔工作的特性及對員工能力要求的不同，將崗位劃分為不同的級別。

第12條績效工資

績效工資根據企業經營效益和員工個人工作績效計發。企業將員工績效考核結果分為五個等級，其標準如下表所示。績效考核標準劃分績效工資分為月度績效工資、年度績效獎金兩種。

月度績效工資：員工的月度績效工資同崗位工資一起按月發放，月度績效工資的發放額度依據員工績效考核結果確定。

年度績效獎金：企業根據年度經營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發放額度。

第13條工齡工資

工齡工資是對員工長期為企業服務所給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入企業之日起計算，工作每滿一年可得工齡工資10元/月;工齡工資實行累進計算，滿XX年不再增加。按月發放。

第14條獎金

獎金是對做出重大貢獻或優異成績的集體或個人給予的獎勵。

第6章員工福利

福利是在基本工資和績效工資以外，為解決員工后顧之憂所提供的一定保障。

銷售公司薪酬管理制度(二)

一、目前我國企業銷售人員的薪酬模式

報酬是指員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括經濟性報酬和非經濟性報酬。我們通常把其中的經濟性報酬稱為薪酬，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有直接和間接的經濟收入，包括工資、獎金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。

目前,我國企業中銷售人員的薪酬模式包括：

(一)純傭金制：按銷售額的一定比例進行提成，作為銷售報酬，此外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。

(二)純薪金制：純薪金制就是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。

(三)基本工資加傭金制：基本工資加傭金制指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分內容，銷售人員有一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪;如果銷售人員當期完成的銷售額超過設定指標，則超過以上部分按比例提成。

(四)基本工資加獎金制：這種薪酬制度與前一種有些類似，但還是存在一定區別。這種區別主要體現在，傭金直接由績效表現決定，而獎金和業績之間的關系卻是間接的。通常銷售人員的業績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。

(五)基本工資加傭金加獎金制：這種薪酬制度設計的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結合到了一起，使銷售人員薪酬中包含底薪、傭金和獎金三種成分。

二、目前我國企業中銷售人員薪酬體系存在的問題

(一)薪酬體系落后、守舊

在市場經濟建立和國企轉制過程中，技術工人的薪酬制度日趨完善，但是許多企業對于銷售人員的薪酬卻仍沿襲改革前的模式，或是只做細枝末節的修改。銷售人員的薪酬帶有濃重的傳統的計劃經濟體制色彩，適合其工作特性的科學的薪酬制度尚未建立。一部分企業仍然以等級工資制為主，主要考慮員工所處的職位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素，銷售人員薪酬缺乏活力和激勵性。

(二)薪酬體系缺乏戰略性

1、薪酬體系及其管理與企業戰略、文化脫節。說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發，但是吸引、保留、激勵以及開發人才的最終目的是什么?顯然是為了促進企業文化建設、幫助企業實現戰略目標和遠景規劃。因此說到底，薪酬體系的設計以及管理必須圍繞企業戰略以及遠景目標進行,并與企業文化的類型相適應，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現的企業文化變革就導致原來以等級官僚制、內部公平性以及低風險性為特征的薪酬系統，轉變為強調靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統。然而我國許多企業的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態中，在自己的獨立王國中“過自己的日子”。缺乏明確的戰略指導，企業的薪酬管理往往會對企業戰略實現和文化建設產生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業一方面高呼創新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創新和不斷學習的人提供任何報酬。結果是，企業一方面不斷強調并期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。

2、銷售人員薪酬體系與企業發展階段的適應性不強。企業要根據自身所處的發展階段以及當前的競爭戰略，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。比如，當企業處于初創期時，急需大批優秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，對于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力。可口可樂于20世紀80年代初進入中國時，提供給員工的薪酬是當時國內飲料行業的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優秀人才加盟，有力地促進了公司戰略目標的實現。而我國許多企業初創時，一味強調自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優秀人才，顯然不利于企業的發展。

(三)薪酬體系的建立和管理不科學

1、薪酬體系的建立具有很大隨意性。一是薪酬確定由老板拍板。老板憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性規定企業銷售人員的薪酬，具有較差的民主性。二是缺乏系統的薪酬調查和分析。在制定公司銷售人員薪酬體系時閉門造車，或是照搬照套理論模型、盲目模仿其他企業的薪酬方案，不對本行業、本地區和相類似的企業進行調查，不具體分析本企業的特點，具有很大盲目性和教條性，缺乏自身特點和適用性。

2、薪酬的管理過于死板，不注意適時調整。這在國有企業和小企業中比較明顯。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要積極去適應內外環境的變化，做出相應的調整，比如，行業整體不景氣可能會迫使企業調低薪酬水平;同時，企業也是不斷向前發展的，新產品的問世、新市場的開拓等，都要求銷售人員的薪酬體系“與時俱進”。否則，企業必將在經營上出現問題。90年代，松下根據員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要，穩定其終身雇用制。隨著社會的發展，產業結構、技術水平和職工的觀念都發生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人工費用支出給松下造成沉重負擔，再加上管理上的其他問題，導致2001年松下出現了80多年來的首次全社虧損，松下的薪酬制度不得不進行調整。

(四)銷售人員薪酬的支付缺乏整體和長遠目光

現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴于團隊共同努力。而大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績、過分強調個人努力，其結果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導致企業整體業績和整體形象受損;再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經濟指標，對于“客戶滿意度”、“售后服務”、“個人學習與成長”等有關企業長遠發展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現長期持續贏利的前提條件。

(五)薪酬體系缺乏應有的職位評估、績效考核基礎

職位評估、績效考核和薪酬管理這三大系統被稱為人力資源管理的3P模型。職位評估系統通過員工職位價值的衡量，為制定員工薪酬奠定了基礎;績效考核評估結果是給員工支付薪酬的基本依據;薪酬與職位評估、績效考核掛鉤，才能體現其科學性、合理性。

但事實上，許多企業對銷售人員的薪酬管理并未與職位評估和績效考核相結合。因為銷售人員的工作目標直接、工作業績易衡量，很多人都覺得，我的工作不就是銷售嗎?我的銷售額不就是我的考核指標嗎?何必要再做評估和考核呢?正是由于這種思想，銷售人員的職位評估和績效考核往往被忽視。

在實際的職位評估過程中，管理者主觀設定職級職等。例如，由于“長官意志”的影響，有些職位管理者認為很重要，職級定得很高，但事實并非如此;有些職位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外，企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些都是不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學的績效考核評估體系，單純依賴“銷售量”這個指標。現實中，由于產品利潤的不同，可能銷售某一種產品，銷售量很大，但利潤很少;可能我新推出一種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想;可能我今年的目標是擴大市場占有率，而不是提高利潤;可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售后都不滿意……等等。這些都是“銷售量”這個指標所無法涵蓋的。

(六)薪酬的效率性和公平性處理不當

1、對銷售骨干激勵乏力。我國企業的傳統薪酬制度一直把收入分配的內部公平性作為至高無上的目標，對此，企業甚至以犧牲企業效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業中80%的銷售任務是由20%的銷售骨干完成的，但是大多企業并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨干的滿意度低。企業并未認識到，讓那些真正給企業創造價值的人滿意才是最重要的，因為企業無法讓所有的人都滿意。

2、在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關懷性較差。首先是在企業中一般對新進銷售人員采用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣的話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進人員的積極性;另外，對于為企業服務多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，往往學歷相對較低，在有些一味追求學歷完美的企業，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業對銷售人員規定，剛畢業的市場營銷專業的大學生的基本月薪比非本專業的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營銷經驗、給企業帶來更大利潤的銷售骨干。

(七)薪酬攀升通道單

中國是“官本位”意識較為濃烈的國家。此意識反映到企業員工相對價值的定位上，人們一般依員工在管理“職業錨”上取得的進展，或者依“官階”的大小，認定他們對企業貢獻的多寡，在這種薪酬體系下，優秀的銷售精英的薪酬永遠也趕不上職位更高的拙劣的銷售經理。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，給員工個人和企業發展帶來諸多弊端：大企業病，高素質員工的生存與發展空間的局?，以及員工配置的錯位與浪費等，最終挫傷了員工的積極性，對于許多高素質人才也喪失了吸引力。

三、解決企業銷售人員薪酬體系存在的問題的方法

(一)在制定銷售人員薪酬體系之前，進行科學的薪酬調查和分析

在成立的早期，企業都經過了通過領導一雙眼、一支筆來決定員工薪酬的階段。但是，隨著企業規模發展到一定程度，老板不可能對每一個人了解得都很清楚，這就需要進行科學的薪酬調查(企業外部)和分析(企業內部)來建立自身的薪酬體系。對于具有鮮明工作特性的銷售人員更是如此。拿華為集團來說，在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老板的時候，由于人數已經不是創業時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢?于是，任正非就要求拿出一個薪酬方案制度來，隨后，他們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，還請香港的咨詢公司參與研究，終于形成了自身的薪酬體系框架。

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定雇員薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬狀況。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“××職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。企業在進行薪酬調查的同時，還要對自身情況進行分析(對此，筆者將在“三、(二)”部分進行闡述)。

(二)結合本企業情況，確定合理的薪酬結構

與其他各類人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出極大的差異性。建立銷售人員薪酬體系的首要問題，便是確定薪酬中底薪、提成和獎金各部分的比重，確立合理的薪酬結構。對于一個特定企業而言，它的薪酬結構取決于多方面的因素，這就離不了對自身所處的行業、公司產品的生命周期、組織以往的做法等進行分析。

以行業因素舉例來說，保險行業、營養品行業、化妝品行業對于銷售人員的薪酬設計大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是實行純傭金制，而在一些產品的技術含量和專業性很強、市場非常狹窄而銷售周期又比較長的銷售領域中，企業對于銷售人員的素質及其穩定性都是要求很高的，這時采用“高固定+低提成/獎金”的薪酬模式就比較合適。

再比如，就產品的生命周期而言，當公司產品剛剛上市時，產品沒有什么知名度或者知名度很小的時候，企業最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成/獎金”的模式，因為在這個時候，產品銷售的風險性是很高的，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。然而，如果經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險度逐漸降低，銷售額處于增長時期，這時企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，提高浮動部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大市場份額，增加銷售額。最后，隨著產品達到成熟期，產品品牌或公司品牌對于消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服力更為重要時，企業又可以將銷售人員的薪酬方案改回到“高固定+低浮動”的薪酬模式上。

(三)建立科學、系統的量化指標體系

銷售人員薪酬設計看似只是底薪、提成和獎金之間的權衡配比，但是要想達到它的應有作用，需要大量細致的工作，從而建立科學、系統的量化指標體系。這就需要，一方面加強計算機輔助、數理模型、管理科學等方面的先進工具在薪酬體系方面的研究和運用，另一方面深入做好職位評估和績效考核等基礎工作。

進行職位評估的目的在于確定科學的任職素質標準和合理的職位價值，它包括為確定一個職位相對于其他職位的價值所做的正式、系統的比較，并最終確定該職位的薪酬等級。職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內容(例如，職位所要求的努力程度、技術復雜程度和擔負的責任)進行相互比較，最終形成“職位報酬因素”。在進行職位評價時，每個職位都要就相同的評價因素同所有可比職位進行比較。作為一個業務員，相比管理人員，也許不必要求他有什么領導能力;相比技術人員，又不必要求他的專業水平有多高，但是他的溝通和表達能力一定要出色……等等。這樣也為績效考核作了很好的鋪墊。

績效考核要注意KPI(關鍵業績指標法)、平衡計分卡、MBO(目標管理法)等先進方法的運用，全方位、多角度對員工進行360°考核。其中，在一個銷售人員的績效考核中要注意下面幾點：1、指標的確定要遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績效考核要?中特定的工作指標，不能籠統;M(Measurable)代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的;A(Attainable)代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R

(Realistic)代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和考察;T(Time

Bound)代表有時限，注重完成特定業績指標的特定時限。2、重視客戶的意見。因為銷售人員自身的特性，他們更多是在和客戶打交道，代表著公司的形象、影響著持續的客戶源，讓客戶參與銷售人員的考核便顯得尤為重要。3、業務指標應該占到絕對比例。但這個業務指標并不一定是銷售量，而是應該與企業今年的戰略和計劃相結合。也就是說，今年企業注重的是什么，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產品市場份額?這些指標也不可能面面俱到，每年都可以進行適當的調整，但是，企業的戰略意圖應當在考核中得到充分體現，而不僅僅是某一個固定的指標。4、以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的比例可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠眼光來看，員工能力的提高是實現長期持續盈利的前提條件。但是，這種能力素質的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是應該針對這一職類，與職位評估的結果相結合，看他所需的專業素質是什么。

(四)采用個性化薪酬制度，照顧到不同員工的情況

1、建立彈性的多元化的菜單式提成體系。目前企業實踐中，往往根據業務量的大小和增減幅度來設定提成比例。比如，每月完成1萬元的業務提成比例為3%，2萬元的提成比例是4%，3萬元的提成比例是5%。這種做法有很大借鑒意義，但是，筆者認為還要根據不同銷售人員的業務地域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率而靈活地變化提成率，照顧到不同員工的情況，放大薪酬提成效應。

2、對于銷售新手要采用保護策略。一方面，可對銷售新手設立一定的保護期，在保護期內，享受一定的薪酬優惠，比如較高的底薪。另外，也可實行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制。所謂“瓜分制”就是將全體新進入企業的銷售人員視做一個整體，確定其收入之和，每個銷售人員的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，如要將底薪導入，則可以進一步將“瓜分制”和“混合制”結合，按如下公式進行計算：個人月薪=底薪+

(總工資?底薪)×(個人月貢獻÷全體月貢獻)。這樣，不僅拉近了新增銷售人員的收入距離，保障其生活需要，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。

3、建立特薪制，設立特殊貢獻獎。一方面可考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市場營銷方面急需且在崗位(職位)起關鍵作用和做出突出貢獻的人員。確定特薪人員應根據崗位(職位)要求和在生產、管理或科技領域做出的貢獻而定，要經過科學的職位評估，不宜一刀切。切忌論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要消除對學歷的盲目崇拜，因為目前企業中許多優秀的銷售人員因為年齡、時代、家庭負擔等原因學歷檔次偏低，而銷售本身又是一個經驗性和靈活性較強的工作。許多知名企業都認為，對于銷售人員，基本的學歷是要的，但是經驗更重要。另外，目前有的國內企業設立了“銷售貢獻大獎”，比如，泰康人壽保險公司、宇通集團等知名企業通過召開每年一度的銷售精英表彰大會，對作出特殊貢獻的員工給予很高的榮譽和高額的獎金，這種做法很值得提倡。

(五)薪酬體系的設置要“隨行就市”

銷售人員薪酬要反映市場行情，減弱環境的劇烈變化對銷售人員薪酬的影響。對此，可在提成基數上做文章，考慮采用“浮動定額制”。浮動定額制是指在一個銷售群體內，以每月的人均銷售額或上月的人均銷售額的一定比例作為定額，銷售人員的報酬與此定額緊密結合，銷售人員的實際定額在此以下者領取基本工資，在定額以上者則除了可領取基本工資外，還可按超過部分的一定比例提取報酬。這樣，銷售人員的工資報酬便隨市場狀況變化，當市場狀況較好，銷售工作相對比較容易，浮動定額必然隨之上升，市場狀況不佳時，銷售工作較難，浮動定額下降。

(六)實行“訂單式”薪酬發放模式，鼓勵團隊精神

有些銷售任務不是一個人能夠完成的，在宣傳、談判、簽約、結帳、售后等各個環節，都有不同的人在做出努力，需要大家的團結協作，這就需要在薪酬方面體現出來。傳統的針對個人發放薪酬的方式，很難實現這一點。“訂單式”薪酬發放模式，就是針對完成的銷售訂單(銷售任務)，對員工整體發放薪酬，根據規定的公式，讓所有參與其中的員工(包括銷售管理人員、業務員、商場營業員、售后服務人員等)共同分享應得的收益。這種模式提高了員工參與團隊的積極性，促進了企業整體業績的提高。

(七)建立多通道生涯發展路徑

GE公司提出“不要把報酬和權力綁在一起”，否則，你會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他們提倡?員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。實際上，企業中一個員工的生涯發展“職業錨”往往不止一個，企業應建立管理職業錨、技術職業錨、業務(專業)職業錨等多條生涯發展通道。在松下，員工的成長和進步可以通過特有的干部體制??“特稱升格制”體現出來，特稱是對員工能力資格認定的一種制度。特稱可分為主擔、副參事、參事、副理事、理事等幾個層次，特稱資格直接與本人工資掛鉤。如果三個人一起進到松下公司，能力都很好，一個升為經理了，另兩個卻不能升為經理，但是他們可以升為主擔，雖然沒有職務，但得到的報酬是一樣的。筆者建議企業對銷售人員實行“職稱制”，如助理營銷員、營銷員、助理營銷工程師、營銷工程師、高級營銷工程師等，這樣，便在管理職業錨外開拓出一個專業職業錨，讓有發展前景的銷售人員在個人成就、薪酬方面多了一條發展路徑。