史玉柱曾有一個觀點：不要挽留想跳槽的員工。說“人跳槽有時會上癮。一旦開跳，往往停不下來。跳槽時只看原單位的丑，看新單位的美跳到新單位后，才發現新單位也有丑的一面，不久又產生去意。我給管理班子交代過：不能招過去3年跳過2次槽的人，不要挽留想跳槽的員工”，這才是企業家的智慧!

與史玉柱先生持同樣觀點的人不在少數，有一家企業HR對于生產主管申請離職，HR苦口婆心地已經說了好久，但生產主管一直去意已決，所以，現在又鬧到人力資源部來了。董事長發現這個事情當即就說，請他馬上走，一天都不要留。

其實，真正要走的人是留不住的。一個員工真的動了離去之心或者象史玉柱先生說的養成了跳槽的習慣，你也是不可能留得住的，就是暫時留住了，今后說定還會埋下隱患。

管理也是一樣。很多人的離職都是因為工作壓力大、矛盾沖突多、責任無法承擔或者覺得工資低而提出的，其實，并不是真的想走。但是，因為思維呆滯、智慧缺乏，想不出好的辦法來提升自己，也無法解決工作難題，故而才想以離職來換取暫時的管理妥協。

這時，HR要是急不可耐地提出留人，員工今后就一定會把它當做一種手段和籌碼來討價還價，更為擔憂的是，這種手段還會在公司慢慢延伸和復制。提出離職的人，實際上就是對自己能力、責任和道德的一種否定。一個連信心、道德都沒有的人，一個連責任都輕易放棄的人，你留他又有何用?還不如坦率地祝福他。

這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衛戰，作為HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無巨細，老板更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。

作為人力資源管理部門，首先嚴格把好招聘關，在最初就設立基本職業道德規范標準，并實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質。其次，抓人才培養，拓展發展空間。企業應逐步建立人才梯隊，對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，合理設計人才發展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強員工激勵建設。

一個公平公正的職業發展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等;最后，企業應該通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失給企業造成損失。

招人是一種技術，留人則是一種智慧，更是一種膽識，真正要走的人是留不住的。而不想走又不停地提出離職的人，就一定讓他走。否則，你今后要留的人將會越來越多。所以，在這個基礎上，完善制度流程、規范內部管理，把自己的企業打造成一個梧桐樹，這才是長遠的留人之計和人才經營之道。