通常那些不愿意與人分享知識與經驗的員工總會被企業所忽視、未被晉升或被打入“冷宮”。

只有當人們的價值觀建立在彼此的觀點之上，并愿意與別人分享時，才能使集體知識在企業中的杠桿作用得以發揮，這在很大程度上是通過企業文化形成的。在某些文化制度下，知識被看作是力量，知識的分享可能會被看作是與個人利益相沖突的，因此，知識管理的制度化要求人力資源管理聚焦于管理企業文化和人們思想意識的轉變，以增強團隊合作和知識分享。

通過正式/非正式的結構將人們聯系到某個團隊中，這樣可以使他們更高效地分享知識。

比如在一家規模較大的企業中，地理位置分布較廣，多重的團隊組合、項目分組可能會限制大家對于精華知識的分享，然而，圍繞企業核心競爭力而形成的團隊組合、項目組能夠克服這種限制。這是由一組知識范圍(工程、銷售等)定義明確的從業者組成，他們走到一起是為了獲取、創造并分享相關知識，以追求事業上的優秀業績與成功。這樣的團隊能夠創造出最好的實踐、形成較強的知識庫和發展并分享相關的培訓項目，以增強本知識領域的能力。

那么，該如何通過人力資源管理創造一種知識分享的文化呢?

重新制定行為與獎勵制度：“人們并不是按照你告訴他們的去做，而是根據你用什么標準來衡量他們去做。”人力資源管理者需要創建一項獎勵體系，圍繞這一體系開展實踐活動，用來增強企業對于知識分享的規定效果。

人們通常以增加個人職業發展機遇或發展個人業績的方式來工作，大多數企業對于個人努力和工作業績給予獎勵。

他們獎勵一些在危機中完成的事項，但大多數激勵政策對于避免危機發生的行為不進行獎勵，而知識管理最成功的實踐者總會對雇員學習、分享知識和協作精神進行獎勵。要對那些為企業發展做出重大貢獻的優秀團隊協作進行獎勵，對那些在知識獲取與分享方面表現比較優秀的團隊保持重視。許多公司已經發現，對這些團隊進行獎勵是非常有價值的，在最初的幾年里，獎勵可以鼓勵他們以更高的熱情和更強的責任感投身于團隊協作以及知識分享的工作中，一旦知識分享被植入企業文化中，在后來的時間里，即使沒有了這種獎勵，人們依然會一如既往地開展團隊協作、與大家分享知識。

人力資源管理應該成為企業文化轉變的催化劑，通過文化轉變的行為支持企業成為強大的知識驅動型組織，從而提升企業績效。

績效發展計劃(PDP)。

績效發展計劃中應包括“知識發展與分享”，這成為了能夠被監控并獲得發展的關鍵能力之一，包括：經驗學習(積極地尋找其他觀點、愿意討論失敗、公開地進行反饋)、發展其他人(有責任與別人分享觀點、幫助其他人成長、關注未來)、團隊職責(促進合作與信任、在團隊項目中展現自我并積極參與、實踐/網絡團隊發展、支持團隊觀點和建議)。將知識確定為關鍵的能力和認知，對這一能力發展出色的員工進行獎勵，這可能會成為確定經理是否具有高潛力的關鍵能力。此外，還要將知識管理納入培訓模塊。

本質上，轉變為知識驅動型的企業是一個與人相關的問題。在培育和增強知識管理方面，人力資源管理被置于扮演高效推動者角色的地位，通過組織顯著的知識分享事件和增強雇員的技能和能力發展。人力資源管理應該確定知識管理的具體過程和結構，以及必要的監督體系。通過參與知識管理的每個步驟，人力資源管理已經為企業創造了價值，而且創造了增強高層管理團隊戰略價值的機會。