假設我們可以簡單地把人們所處的組織分為三個層次，類似于金字塔的下層、中層、上層。一個普通的個體能否在組織中得到晉升，除了命運、時機等不可抗因素以及關系、人脈等不可控因素外，能力的比較——或者說通過有意識的自我磨練與積累而得來的能力，也就成為了一個決定性的條件。當時機來臨，能力上的比較優勢顯然可以使個體在群體中脫穎而出。尤其在經濟發達效率至上的組織中，這一點顯得尤有意義。
當處于組織下層群體中的人想晉升到中層時，如何才能嶄露頭角呢?此時，由于大多數人都是在最初的起跑線上，能夠被發現的機會是均等的。那么衡量的標準就是“比長處”。在項目運做中，在危機管理中，誰具有鎮定自若力挽狂瀾的能力，毫無疑問是非常容易得到賞識和重用的。比如，在與顧客直接接觸的服務業領域，一次危機的得當處理，為公司挽回顏面或者即解決了問題又維護了公司形象的人可以很快得到認可和推崇，從而獲得晉升。
俗語說：天生我才必有用。理論上講，每個人都是有其閃光點的，哪怕是善于交際，有個好人緣也是可以使你獲得認可的。當然最重要的是比較優勢，也就是說，你最好具有在一個群體中其他人不具備的長處，或者盡管別人具有，但是你在這方面最強。一個個體只要具有了差異性的長處，并且能夠擁有表現的機會，一般就可以從下層升至中層。
當個體到達了中層時，就會發現身邊的每一個人都是具有差異性長處的，而且基本都具有不可復制性�？墒牵琅f有很多人試圖模仿別人，或者追趕別人，甚或用卑鄙的手段去與別人競爭，這些都是短視的行為。那么，此時又如何獲取自身的比較優勢呢?那就要“比短處”。中國有另外一句古話：人無完人，金無足赤。也就是說，每個人都有短處和缺點。對于一個處于人人都有閃光點的中層層面的人，要做的就是維持自己的長處，同時減少自己的短處。雖說人非圣賢，孰能無過，但是，對于一個中層管理者而言，其決策與行為已經開始擁有了一定程度的戰略方向性和影響力。所以，少犯錯誤，減少失誤是異常重要的。因為，每一次不當管理行為或決策失誤都可能為組織帶來一定的損害。而人的缺點和短處對于一個管理者，恰恰是導致執行不力或者決策失誤的源頭。
比如，一個生產經理很能干，生產線的管理井井有條，但是很可能由于脾氣暴躁，管理手段過于粗暴等原因導致下屬抵觸情緒增大，士氣低下，出現只管做好自己的事情，甚至消極怠工的情形。一旦這種情形出現，部門的決策也就很容易蛻變為個體拍腦袋決策。所以，此時一個管理者就應該注意克服自己的短處，在保持優勢的同時，著力在減少自身缺點上下工夫。事實上，這也是提高個體綜合素質的必要條件。
當一個中層管理者做到了既有不可復制性的差異化優勢，而又具有相對于別人，相對于職務需要都比較少的缺點時，那么，就具備了從中層升入高層，從部門經理升任總監的可能了。
當一個中層管理者機緣巧合，順利晉升高層時，新的比較優勢就很難獲得了。此時需要的是盡量多的長處與盡可能少的短處的融合—尋找第二三優勢與嘗試克服深層次短處(如不良習慣)。人力總監、營銷總監、運營總監、財務總監，究竟誰才可以升任CEO呢?除了董事會的喜好等其他因素外，還是要比能力。此時就需要高層管理者在“智商”、“情商”、“逆商”之上去有意識自我拓展，作到盡量多的長處與盡可能少的短處的組合，并加以權變運用，以贏取公平晉升的新機會。
對于做管理工作的人來說，面對員工下屬要經常灌輸這些理念，以使每個人都以提升個體綜合素質為目標，從而達到改善組織人才隊伍的整體素質的目的，使組織的人才隊伍能力自然地有機化，素質結構化。同時，也可以籍此倡導和建立公平公正公開的內部競爭機制，形成良性循環的、積極向上的競爭文化。
