關于人才發展框架的思考

領導力模型是人才評價的標準，也是人才發展的標準，因此我們希望通過集中培訓、行動學習、導師制、賦予挑戰性的任務、輪崗這五種方式來實現人才發展。

通過實踐研究，發現輪崗是最有效的人才發展方式，當然需要考慮到個體差異，基本是上先提升個人能力，再提升組織能力，也就是成就個人、成就組織，最終實現公司的戰略目標，這是我們對人才發展和組織發展思考的一個整體框架。

我們上面講到幾個內容：一個是領導力模型;二是發展的內容，包括團隊的發展和個人的發展;三是發展方式在企業的具體實踐和落地。

關于人才測評工具的分析

首先有了模型以后就想到人才測評，我們把測評的工具做了分析和思考。可以看到最初的筆記、占星術、面相學，經過研究發現信度都很低，而對于測評中心來說，FBEI、180或360測評，還有無領導小組討論、個人演講、文件筐等，這些工具的信度相對比較高。在實踐過程中我們對測評工具進行了研究和對比分析，每一種測評工具都有自己的適用范圍，這些工具都各有優點或不足。

在培訓和發展方面360測評的效果比較好，而一旦被運用到晉升的時候會帶來很多主觀和個人因素，它的使用也取決于組織的文化和氛圍，一定不能用于直接晉升或獎金分配。因為在企業建一個測評中心還是有相當難度的，而且企業內部有測評師，測評師的培養和成本很高，另外，必須要有大量的測評量作支撐才能保證它的水平，所以很多時候我們是用360，而更多的時候360是用于人才的培訓和發展。其他的工具就不一一介紹了。

關于人才發展的內容

有了模型、有了測評中心以后，我們定會測出團隊在各個維度上的表現，比如我們測50人或100人是什么情況，也很容易就知道這50人或100人能力的短板在哪里。

下一步就想發展的內容，首先我們根據整個團隊的領導力測評結果，會知道在哪幾個關鍵的領導力方面需要進行提升，領導力發展項目一般是針對中高管，所以一定要有個性化的人才發展方式，我們一般會研究個人領導力的測評結果，專業的測評師也要與他們進行訪談，正確解讀測評結果，比如我們跟高級客戶經理上一樣的課，其實他們的能力短板是不同的，但我們習慣把他們集中起來進行同樣的培訓，所以在個性化的發展內容上需要進行了深入研究，同時集團人力資源部會對他們有一些訪談。

同時基于被測評的團隊，我們知道它應當發展什么樣的能力，針對個人能力的定位，性格測評結果可作為一個重要的參考，共同確定我們的發展內容。在領導力發展方面我們幾乎研究了所有領導力的發展工具，常用的培訓類發展工具，比如領導力的培訓、知識技能的培訓，這是用的比較多的。同時，我們知道培訓的不足，就是針對一些不明顯的，或者需要轉變行為，這個較為困難，轉變一個人的行為用培訓是很困難的，所以很多時候我們希望培訓能改變很多東西，但效果并不是那么理想。當然，還有第二大類經驗拓展，包括角色跟拓展、崗上培訓、行動學習、項目委派，這樣的效果相對較好，我們做人才發展的時候應當想到這一點。另一個是反饋輔導類的，比如一對一輔導或者反饋、智慧傳遞，一個人很少意識到自己的問題，這個時候你給他配一個導師，前提是這個導師是他非常認可的，這樣就可以通過交流或幫助指導他提升自己的溝通能力。