引子：無奈的“誅連政策”
勝利公司是一家全國有名的民營鋼鐵企業(yè)，在我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的大好環(huán)境下，經(jīng)過短短幾年內(nèi)發(fā)展已經(jīng)從原來的一家小型煉鐵廠發(fā)展成為一家在業(yè)界頗有聲望的中型鋼鐵企業(yè)，并帶動了當?shù)亟够④堜摗⒔ú摹⒌V產(chǎn)以及服務等一系列相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，解決了當?shù)?000余名職工的就業(yè)與再就業(yè)問題，為當?shù)氐纳鐣�(wěn)定和經(jīng)濟發(fā)展做出了突出貢獻，公司管理層也是躊躇滿志，希望把握住鋼鐵產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展機會，爭做我國民營鋼鐵企業(yè)的領先者。
但是，勝利公司最近連續(xù)發(fā)生了好幾起骨干員工跳槽事件，讓公司的管理層感到坐立不安。隨著鋼鐵產(chǎn)品市場形勢持續(xù)看漲，鋼鐵投資浪潮一浪高過一浪，一邊是新建的鋼鐵廠如雨后春筍般出現(xiàn)，一邊是原有的鋼鐵企業(yè)紛紛擴建，這些新建的鋼鐵企業(yè)為了盡快達產(chǎn)，紛紛采取挖墻角的方法來獲取企業(yè)所需的人才。一時間，鋼鐵行業(yè)的技術(shù)人員和熟練技術(shù)工人呈現(xiàn)供不應求的局面，身價不斷攀升，很多技術(shù)人員和技術(shù)工人禁不住外部高薪的誘惑，紛紛跳槽。勝利公司也不例外，僅一季度離職的骨干員工達到十幾人。剛開始，管理層還算是比較鎮(zhèn)定，覺得幾千人的企業(yè)走十幾個人很正常，對公司的正常經(jīng)營生產(chǎn)不會有什么大的影響。但是，跳槽風波越演越烈，前兩天公司下屬的煉鋼廠的兩名技術(shù)非常出色的煉鋼工被競爭對手給挖走了，更為嚴重的是去了之后又陸續(xù)帶走了一些工人。
管理層知道這件事情之后感到異常惱火，責令人力資源部盡快采取措施來改變當前被動的局面。公司人力資源部在經(jīng)過一番調(diào)查和研究之后，向公司領導遞交了一個報告，報告要求公司把那些跳槽員工的還在公司工作的家人和親戚全部開除，以防止事態(tài)的蔓延。公司管理層很快就批準了人力資源部的報告，一星期之內(nèi)，就有數(shù)十名員工因為與跳槽員工有親屬或者朋友關系被公司單方面解除了勞動合同。
但是，事情并沒有管理層想象得這么簡單，后來發(fā)生的一連串連鎖反應令管理層始料未及：被開除的員工都為自己叫冤，紛紛進行抗議，并向當?shù)氐膭趧又鞴懿块T上訴，要求維護自己的權(quán)利……當?shù)貏趧又鞴懿块T在經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)查之后，認定這樣的“誅連政策”是嚴重的侵權(quán)行為，責令勝利公司盡快恢復這些員工的勞動關系……當?shù)孛襟w也為這些被無辜解雇的工人聲援，紛紛譴責勝利公司……公司內(nèi)部的員工一方面覺得公司的誅連政策很不近人情，同時也擔心自己會不會受到牽連……公司管理人員對此也紛紛發(fā)表意見認為“誅連政策”很不人性，對于那些被解雇的“家人和親戚”是非常不公平的……
勝利公司的“跳槽風波”迅速就上升為公司的重大危機，管理層無奈之下只好撤銷已經(jīng)發(fā)布的誅連政策，恢復那些被開除員工的勞動關系，并且花了很大力氣做勞動主管部門和媒體的工作才化解了這次危機，但是，“誅連政策”的負面影響卻很難消除，員工關系變得非常脆弱……
警惕：被忽略的員工關系管理
我國民營企業(yè)是伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展而逐步發(fā)展壯大起來的，改革開放20多年來，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，一個最明顯的特點就是民營企業(yè)的迅速崛起。據(jù)統(tǒng)計，自1980年以來，中國民營經(jīng)濟產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長，民營企業(yè)在GDP中的貢獻超過了50%以上。但是，民營企業(yè)的主要優(yōu)勢還是體現(xiàn)在機制方面，管理狀況卻令人擔憂。隨著公司的業(yè)務量擴大和公司人員增加，企業(yè)的各種管理問題也隨之出現(xiàn)，而創(chuàng)業(yè)者管理意思淡雹家庭成員對正規(guī)化管理進行抵觸都妨礙了企業(yè)管理水平的提升，隨即引發(fā)響應的危機，要么停滯不前，要么瀕臨倒閉或是申請破產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計，中國小型民營企業(yè)平均壽命僅為三年，大中型民營企業(yè)平均壽命為七年。
我國民營企業(yè)不能實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展固然有很多原因，但是急于求成好高騖遠不注意基礎建設是很多民營企業(yè)共有的痼疾，員工關系是也成為很多民營企業(yè)一個共有的管理盲點。民營企業(yè)在參照西方產(chǎn)權(quán)制度的基礎上建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制的時候，也照搬了西方經(jīng)營管理模式來管理中國的員工，大大簡化了員工關系，認為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。而且，民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常比國有企業(yè)和國外企業(yè)還要簡單，缺乏一些專門的機構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護員工關系，大部分企業(yè)都沒有工會，成立工會也往往是有名無實。
由于上述原因的存在，很多民營企業(yè)都面臨著的員工關系緊張的局面，輕微的表現(xiàn)為員工工作責任心低、工作積極性不夠、企業(yè)生產(chǎn)效率低下，嚴重的表形為員工和管理層沖突不斷，甚至引發(fā)企業(yè)產(chǎn)生重大的經(jīng)營管理危機。國外曾經(jīng)做個一項持續(xù)3年的員工離職情況調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中就包括了管理者說話技巧不好等因素，造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。這兩個原因?qū)嶋H上都是屬于員工關系管理的范疇，但是類似的問題還沒有被國內(nèi)民營企業(yè)所重視和關注。
透視：民營企業(yè)員工關系管理的誤區(qū)
筆者在長期的管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)：我國很多民營由于對員工關系管理缺乏系統(tǒng)的認識，在處理員工關系過程中存在一些明顯的誤區(qū)。
誤區(qū)(一)：員工離職就是背叛公司
在現(xiàn)代勞動用工市場化的環(huán)境下，企業(yè)可以根據(jù)實際需要來選擇合適的員工，員工也可以根據(jù)自己的職業(yè)特長和職業(yè)偏好選擇自己合適的公司，從而實現(xiàn)整個社會的人力資源優(yōu)化，所以員工離職是一種正常行為。但是很多民營企業(yè)的管理者對此缺乏正確的認識，認為員工離職就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企業(yè)本身存在的問題。在他們看來，企業(yè)辭退員工是合理的，但是員工在合同期內(nèi)如果要離職，肯定會遭到管理者的不理解和拒絕，甚至會引起相應的糾紛。
誤區(qū)(二)：員工關系管理就是防止員工流失
現(xiàn)代人力資源管理體系下“員工關系管理”的內(nèi)涵非常豐富，包括實現(xiàn)人員與崗位匹配、員工發(fā)展、員工激勵和有效溝通等工作。但是“員工關系管理”在很多民營企業(yè)管理者眼里還是一個陌生的字眼，遠遠沒有“工作計劃”、“績效考核”等工作那樣被受到重視，甚至極端地理解為員工關系管理就是防止員工流失。在企業(yè)發(fā)展良好員工隊伍比較穩(wěn)定時，根本就不會想到還要做什么員工關系管理工作，等到發(fā)現(xiàn)下屬員工積怨較多甚至紛紛離職的時候，才想起平時怎么沒有重視員工關系管理工作。
誤區(qū)(三)：員工關系管理是人力資源管理部門的職責
在很多民營企業(yè)的管理者看來，人力資源管理工作是人力資源管理部門的事情，所以員工關系管理自然也就是人力資源管理部門的事情了。這些管理者平時沒有承擔人力資源管理工作責任的勇氣，不了解下屬的工作狀態(tài)，不關心下屬的生活問題，等到員工關系緊張或者發(fā)生沖突時，才感覺到束手無策，進而就把問題拋給人力資源管理部門。人力資源管理部門有限的人力在承擔起整個公司的員工關系管理時顯得力不從心，而且對于基層的實際狀況并不十分了解，所以往往只能充當“消防員”的角色，簡單機械地通過政策手段或者法律手段來進行“救火”，加上在處理沖突時溝通不足，很容易導致沖突不斷地升級。
建議：改善民營企業(yè)員工關系“五步曲”
改善員工關系是現(xiàn)代人力資源管理的重要目標之一，但是員工關系管理不像招聘培訓績效薪酬等人力資源工作那樣具體，而是貫串于人力資源的各項管理工作中。所以，改善員工關系沒有什么秘訣，不同的企業(yè)面臨不同的環(huán)境，在改善員工關系上也是面臨不同的問題。但是，共同的要求是要踏踏實實做好相關的基礎工作，一般來講，改善企業(yè)員工關系少不了以下五個步驟。
步驟(一)：倡導“以人為本”的人力資源管理理念
改善員工關系管理，首先要樹立“以人為本”的管理理念。現(xiàn)代人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業(yè)價值的分配。現(xiàn)代企業(yè)和員工不應該再是一種簡單的雇傭關系，而應該是一種共贏的合作關系，開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質(zhì)激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。
步驟(二)：構(gòu)建多角度的員工關系管理體系
員工關系管理事關企業(yè)發(fā)展，涉及廣大員工切身利益，影響每個部門工作業(yè)績與效益，是一項全局性和系統(tǒng)性的工作。公司領導要從企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，主動承擔好員工關系管理的領導責任，盡快成為創(chuàng)造和諧員工關系的倡導者和建設者。各級管理人員作為人力資源管理工作的直接執(zhí)行者，要執(zhí)行好公司人力資源政策和制度，將下屬員工的發(fā)展作為重要職責，營造寬松的工作氛圍，加強人才培養(yǎng)，注重能力提升，努力完成好團隊的工作目標，創(chuàng)建良好的員工關系。人力資源部門作為員工關系管理政策的制定者與執(zhí)行的監(jiān)督者，要大力推進公司人力資源管理制度的優(yōu)化，幫助和指導各級管理者做好各項人力資源管理工作，從而實現(xiàn)員工關系不斷優(yōu)化。
步驟(三)：建立全方位的員工激勵機制
