企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。我們者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。

如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，屬于管理學(xué)的激勵(lì)理論范疇。所謂的激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，促進(jìn)員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺(jué)地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績(jī)。

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，提出幾點(diǎn)意見(jiàn)：

一、身體力行調(diào)動(dòng)員工積極性的前提和原則

1、摸清“家底”。激勵(lì)理論揭示，有效激勵(lì)的前提：摸清每個(gè)員工的現(xiàn)實(shí)需求、對(duì)未來(lái)的期望和效價(jià)、對(duì)公平現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)。

2、率先垂范。欲激勵(lì)別人，先激勵(lì)自己;要求員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，領(lǐng)導(dǎo)者必須先有爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的決心和信心。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者就可以一種無(wú)形的人格魅力感染大家，激勵(lì)大家。

3、公道。公道就公平、合理，它要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工一視同仁，不能有親疏、有厚保領(lǐng)導(dǎo)者是否公道，對(duì)員工的積極性有著根本性的影響。

4、信任。一個(gè)組織缺乏信任到頭來(lái)是會(huì)致命的。任何一種激勵(lì)措施依賴(lài)中的信任表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的信任，以及下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會(huì)長(zhǎng)久的。在一個(gè)相互信任的環(huán)境中，每個(gè)員工都會(huì)成為重要的工作者。

5、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的辯證原則。從管理學(xué)的激勵(lì)理論中可以看到，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是關(guān)鍵。根據(jù)我們公司的現(xiàn)有情況,物質(zhì)需求應(yīng)先解決，當(dāng)然，激勵(lì)措施更多更重要的應(yīng)是精神吸引。同時(shí)，我們也不應(yīng)忽視公平理論關(guān)于激勵(lì)措施的論述，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注物質(zhì)利益和精神待遇上的公平，否則就會(huì)影響員工的積極性。

6、綜合運(yùn)用原則。任何兩種激勵(lì)措施之間不存在孰優(yōu)孰劣，只存在是否因地制宜。激勵(lì)的實(shí)際過(guò)程，不可能依賴(lài)一種方法來(lái)充分實(shí)現(xiàn)。一定時(shí)期內(nèi)，往往存在某種激勵(lì)措施效果的最大化，但并不排除或不需要其它激勵(lì)措施。因此，有效調(diào)動(dòng)員工積極性必須綜合運(yùn)用各用激勵(lì)措施，克服單一性。

二、靈活運(yùn)用調(diào)動(dòng)員工積極性的方法

1、民主管理，不要做統(tǒng)治者。統(tǒng)治者形象會(huì)引起員工的不滿(mǎn)，長(zhǎng)久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營(yíng)造“我們一起干”的境界。對(duì)影響全體的事，均可采用匿名方式征求大家的意見(jiàn)，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。

2、成人成事。拋棄傳統(tǒng)的恩威并施激勵(lì)方式，鼓勵(lì)每一人成為人才，成就一項(xiàng)事業(yè)，滿(mǎn)足每人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的高層次需求。其中大膽使用干部就是促進(jìn)成人成事的一項(xiàng)舉措，它是信任原則的具體體現(xiàn)之一，關(guān)鍵在于“用人不疑”。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性工作，這是一種強(qiáng)大的激勵(lì)手段，常言“有壓力才有動(dòng)力”，說(shuō)明的就是這個(gè)道理，大膽使用干部就是一種藝術(shù)性“施壓”。但信任不等于放任，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)向下屬明顯什么時(shí)間、什么事項(xiàng)、什么情況下必須向上匯報(bào)。

3、溝通中的激勵(lì)。通過(guò)溝通產(chǎn)生激勵(lì)效果，首先是要尊重員工。現(xiàn)代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重是對(duì)他們最大的欣賞。要重視員工的價(jià)值和地位,如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。

5、解決員工的后顧之憂(yōu)。員工的后顧之憂(yōu)主要來(lái)自家庭，而一個(gè)有后顧之憂(yōu)的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要的是隨時(shí)掌握員工“后顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對(duì)經(jīng)濟(jì)特困的員工，除常規(guī)的精神安慰外，還要給予一定的經(jīng)濟(jì)援助。一個(gè)有效解決員工后顧之憂(yōu)的個(gè)案可以贏得一片人心。

關(guān)心愛(ài)護(hù)員工，這是調(diào)動(dòng)員工積極性必要條件。領(lǐng)導(dǎo)干部要吃苦在前，享受在后，遵紀(jì)守法，民主管理，愛(ài)護(hù)員工，時(shí)刻發(fā)揮自己的模范帶頭作用，發(fā)揚(yáng)公司民主管理的精神，使每個(gè)員工都能感受到主人翁地位在加強(qiáng)，踴躍為公司經(jīng)營(yíng)管理提建議、想主意。使員工視公司如家一樣溫暖，增加員工對(duì)公司的歸屬感、親切感和依賴(lài)感。努力解決員工在工作和生活中存在的實(shí)際困難和問(wèn)題，真正用親情溫暖員工的心，用信心鼓勵(lì)員工努力工作，用關(guān)心解決員工生活中的實(shí)際困難，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

6、對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)。創(chuàng)新工作是一項(xiàng)艱巨的腦力勞動(dòng)。它的激勵(lì)機(jī)制隨著我國(guó)分配制度的改革，重點(diǎn)在于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)工作有重大貢獻(xiàn)應(yīng)予以重獎(jiǎng)。

7、參與激勵(lì)：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

三、著力塑造具有公司特色的企業(yè)文化

堅(jiān)持用高尚的企業(yè)精神增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力，這是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要途徑。根據(jù)公司自身特點(diǎn)，使我們“精誠(chéng)所至、金石為開(kāi)”的企業(yè)精神，做為每個(gè)員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發(fā)積極性，引導(dǎo)員工把個(gè)人的目標(biāo)、利益統(tǒng)一到企業(yè)的共同追求、共同價(jià)值觀和共同利益上來(lái)，在利益的驅(qū)動(dòng)下，開(kāi)展“公司興我富，公司衰我恥”的利益共同體。為此，一要培養(yǎng)員工的進(jìn)取心，激發(fā)員工在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)各自經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，發(fā)揮最大的積極性;二是培育員工的“主人翁”意識(shí)，使公司員工有良好的創(chuàng)業(yè)敬業(yè)精神、自我發(fā)展意識(shí)和拼搏風(fēng)格;三是培育員工的奉獻(xiàn)精神，使之時(shí)時(shí)、處處為公司利益著想，形成人人關(guān)心公司的新局面。

四、建立賞罰分明的利益分配機(jī)制

建立獎(jiǎng)罰分明，賞優(yōu)罰劣的利益激勵(lì)機(jī)制，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要手段。從利益機(jī)制上形成激勵(lì)動(dòng)力，對(duì)貢獻(xiàn)大的，要給予重用;對(duì)完不成任務(wù)的，要給以必要的懲處。徹底改變“干與不干一個(gè)樣，干多干少一樣，干好干壞一個(gè)樣”，通過(guò)嚴(yán)明的賞罰，激勵(lì)員工不斷向更新更高的目標(biāo)努力奮進(jìn)。反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則，激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

設(shè)計(jì)合理有效的薪酬制度

薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。

不同的名稱(chēng)不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對(duì)員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)和約束。這些部分的有機(jī)結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。

職級(jí)體系：

薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴(lài)于職級(jí)的設(shè)置。通過(guò)對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級(jí)別，從而拉開(kāi)薪酬差距，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。因此職級(jí)體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。

以績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機(jī)制，保證各職級(jí)人員符合職級(jí)要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員根據(jù)其重要性由不同部門(mén)或人員決定。

績(jī)效考核制度：

績(jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來(lái)體現(xiàn)。考核可分為若干層次：對(duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門(mén)的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門(mén)的考核確定該部門(mén)應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。

如果沒(méi)有績(jī)效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jī)效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。

考評(píng)系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級(jí)等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對(duì)不同職級(jí)的人員設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考核表。此外還應(yīng)確定考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門(mén)之間的職責(zé)劃分。

在考評(píng)的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門(mén)的參與人員;培訓(xùn)所有將對(duì)他人進(jìn)行考核的人員;組織填寫(xiě)考評(píng)表;統(tǒng)計(jì)考評(píng)紀(jì)錄;最后反饋考評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。此外，根據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下年度考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。

激勵(lì)不能靠錢(qián)買(mǎi)

如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢(qián)就能解決問(wèn)題嗎?

事實(shí)證明，錢(qián)并不能解決所有的問(wèn)題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話(huà)說(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做。”

你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績(jī)。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。它們只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。

各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。

現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車(chē)，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶來(lái)高度激勵(lì)的員工嗎?

遺憾的是，不能。上述種種可稱(chēng)是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺(jué)。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧](méi)有與員工業(yè)績(jī)直接掛鉤。

員工都有自我激勵(lì)的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。說(shuō)句實(shí)話(huà)，金錢(qián)只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績(jī)。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素;第二，在企業(yè)中開(kāi)發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。

員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿(mǎn)渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義

優(yōu)厚薪酬只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。

以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的10大要素：

企業(yè)氛圍中充滿(mǎn)政治把戲;

對(duì)員工業(yè)績(jī)沒(méi)有明確期望值;

設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循;

讓員工參加拖沓的會(huì)議;

在員工中推行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng);

沒(méi)有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作;

提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見(jiàn);

容忍差業(yè)績(jī)的存在，使業(yè)績(jī)好的員工覺(jué)得不公平;

對(duì)待員工不公正;

未能充分發(fā)揮員工能力。

利用人的愿望

要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。以下這些激勵(lì)因素有助于利用員工自我激勵(lì)的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢(qián)。因此，你應(yīng)該專(zhuān)注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵(lì)。

如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂(lè)趣和花樣;

對(duì)于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神;

鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作;

允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。避免粗暴批評(píng);

提高員工工作中的自主權(quán);

為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn);

多加鼓勵(lì);

日常閑談中多表示贊賞;

設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績(jī)效和效率的提高。

通過(guò)祛除非激勵(lì)因素，增加無(wú)成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。

對(duì)了，不要費(fèi)勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。

針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)：

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體知識(shí)型的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。美國(guó)學(xué)者彼得.德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。

知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話(huà)來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識(shí)管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢(qián)財(cái)富。因此可以說(shuō)，與其他類(lèi)型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢(qián)刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。

面向未來(lái)的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠(chéng)，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識(shí)型員工的投資是保證他們忠誠(chéng)的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過(guò)授權(quán)，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿(mǎn)足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識(shí)更具有影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神：