不論是企業(yè)還是其他組織的員工，都需要從工作本身、從領(lǐng)導(dǎo)者、從組織那里獲得更多。員工希望自己的工作價值得以體現(xiàn)，渴望被認(rèn)可，并且想獲得展現(xiàn)自己的機會，需要能充分發(fā)揮自身能力及開發(fā)自身潛能的工作。同時，組織也在尋覓各種方法來激發(fā)員工的潛能。員工的潛能是保持競爭優(yōu)勢的一種重要資源。

如何激發(fā)員工潛能?

先看看名企案例：

豐田：以制度激勵員工創(chuàng)新

早在上世紀(jì)50年代，日本豐田公司實施了一項被稱為“動腦筋創(chuàng)新”的建議制度。

該公司首先設(shè)立動腦筋創(chuàng)新委員會，制定了建議規(guī)章、獎勵辦法等。然后，在各車間設(shè)置建議箱，成立“動腦筋創(chuàng)新”小組，組長對提建議的員工進(jìn)行有計劃的幫助，使員工可以自由、輕松、愉快地提出建議;在各部門則分別設(shè)立建議委員會，把鼓勵提建議的方針貫徹到公司的各個角落。

為鼓勵員工積極提建議，豐田公司將提建議制度與獎勵制度緊密相聯(lián)，其審核標(biāo)準(zhǔn)分為有形效果、無形效果、利用程度、獨創(chuàng)性、構(gòu)想性、努力程度、職務(wù)減分等7個項目，每個項目以5-20分的評分等級來評定分?jǐn)?shù)，滿分為100分。相應(yīng)的獎金最高為20萬日元，最低為500日元，對于特別優(yōu)秀的建議，則給予特別的獎勵。

“動腦筋創(chuàng)新”建議制度在豐田公司實施僅一年，就征集了183條建議。至上世紀(jì)70年代后，每年收集到的建議達(dá)5萬余條，大大調(diào)動了員工的工作熱情，為豐田的發(fā)展提供了源源不斷的動力。

同樣，美國通用電氣公司也于上世紀(jì)90年代初展開了名為“開動大家腦筋”的活動。他們把100名由各部門推選出來的代表分為若干小組，每位代表在小組里提出本部門的意見和要求，并發(fā)表自己的看法，公司高層經(jīng)理則當(dāng)場聽取匯報。根據(jù)公司規(guī)定，聽取匯報的高層經(jīng)理對代表提出的要求只能回答“Yes”或 “No”，而不得用“研究研究”、“以后再說”之類的話推諉或搪塞。結(jié)果，許多平時難以解決的問題都在會上順利解決或得到滿意的答復(fù)。

通用電氣的“開動大家腦筋”活動給企業(yè)帶來了明顯的效益。時任公司總裁的約翰甚至認(rèn)為，這是一條摸清企業(yè)發(fā)展脈搏、培養(yǎng)未來人才的最基本的好路子。

激發(fā)員工潛能幾大招：

一、幫助員工實現(xiàn)個人目標(biāo)。

員工是組成企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有員工個人成長發(fā)展，就不會有未來騰飛的企業(yè)。工作中要把公司發(fā)展的目標(biāo)與企業(yè)員工的個人成長目標(biāo)結(jié)合起來，在幫助員工不斷發(fā)展逐步實現(xiàn)個人目標(biāo)的同時，促進(jìn)公司的飛速發(fā)展。

其實大多數(shù)員工希望自己能將工作干得更好，使自己更具能力，但是，如果他們感到這種較高的希望是別人強加給自己的話，可能產(chǎn)生的不是動力，而是抵觸情緒。管理者應(yīng)該幫助他們建立超越自我需求的個人工作目標(biāo)，并把這一目標(biāo)達(dá)成一致。如果管理者能在工作中讓每一位員工感受到自己的工作對公司是何等重要，他們每一人的所作所為都會影響到公司的發(fā)展，讓每個員工都感到自己是公司的一員，那么，就能激勵員工們自己找到提高工作效率的方法。

二、把“情”融入管理中。

在企業(yè)里，管理的對象是人，但是管人的目的不是把人的手腳捆住，把人管死，而是要把人的潛能最大限度地發(fā)揮出來。人都有感情，在管理中執(zhí)行鐵的制度的同時，要體現(xiàn)情感，融進(jìn)愛，這樣的管理才能管到員工的心里去，才能使制度成為員工的自覺行動，才能使管理發(fā)揮最好效能。

“愛你的員工吧，員工才會加倍地愛你的企業(yè)”。這是國外致力于企業(yè)管理者的忠告。這一管理理念已被越來越多的管理者所接受。實踐使他們懂得，沒有什么比關(guān)心員工、愛護(hù)員工更能調(diào)動他們的積極性，提高工作效率了。

三、放下架子忘記自己的身份。

管理者，不要認(rèn)為什么事就自己一個人說了算，不要以自己的“標(biāo)準(zhǔn)”去衡量和要求手下員工。要忘記自己的領(lǐng)導(dǎo)身份，用平和的心態(tài)與下屬溝通，并能對有能力的員工大膽授權(quán)。授權(quán)的意義就是鼓勵和信任。

一個不擺架子的領(lǐng)導(dǎo)者，必定能夠使手下員工之間各睦友愛、激發(fā)勞動積極性。任何一個組織中，個人與集體之間的目標(biāo)是一致的，企業(yè)需要提高勞動效率，以獲得更大的利潤。同樣，員工希望通過企業(yè)效益來獲得更多的報酬和更好的福利待遇。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣去統(tǒng)一大家的認(rèn)識，共同實現(xiàn)大目標(biāo)。

四、公正及時地表揚員工。

在對員工的激勵上，做好三原則：錢不是唯一的;及時、信守承諾;成功可以孕育更大的成功。如果員工達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，一定馬上兌現(xiàn)事前約定的承諾，這樣有利于員工把行為與報酬聯(lián)系起來。錢是報酬的一種方式，但是錢不是報酬的全部，管理者也不應(yīng)將對員工的激勵與錢劃上等號，否則，可能會帶來很多負(fù)面影響。在很多情況下，親自向表現(xiàn)優(yōu)異的員工表示感謝，特別是當(dāng)面致謝或書面致謝。如果采用非金錢的獎勵，一定要注意公正和及時的原則。

曾經(jīng)看過這樣一段話：“指令監(jiān)督讓人用手工作，技能培訓(xùn)讓人用腦工作，職業(yè)規(guī)劃讓人用心工作，家庭和諧讓人用情工作，職業(yè)定錨讓人用魂工作。”所以最后一句就是想長久的留住員工，更重要的是留住員工的心，讓員工用心、用魂來工作。

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