在講效率的年代，企業(yè)往往特別關(guān)注人均效率的指標(biāo)，人均銷售額、人均產(chǎn)量、人均利潤等等，并時刻與競爭對手相比。在追求效率的過程中，公司通常要求在日常運作中盡量杜絕懶散現(xiàn)象。盡量減少庫存、壓縮流動資金，削減管理費用。在流程再造的項目中，也試圖把員工的工作時間充分利用起來，把等待等“空閑”時間消除掉，最大化員工的價值。員工往往是完成上一個工作，馬上趕下一個工作;完成一個項目，立刻趕下個項目，沒有總結(jié)、回顧的時間，更談不上工作的創(chuàng)新、持續(xù)改進。

在金融海嘯的影響下，企業(yè)過冬時采取的招術(shù)也是減員增效，削減成本和管理費用，裁員或凍結(jié)編制，經(jīng)常導(dǎo)致一個人干兩人的活，表面上看起來效率是提升了，但是工作質(zhì)量下降了，經(jīng)常需要返工、增加浪費、拖慢團隊整體的效率。最后，很可能得不償失。

著名企業(yè)管理教育專家平行老師認為，問題是，如果把公司所有的“閑暇“都排擠出去后，創(chuàng)新也就被排擠出去了公司。創(chuàng)新需要時間：做夢的時間，思考的時間、學(xué)習(xí)的時間、創(chuàng)造的時間、實驗的時間。允許一線工作人員，特別是骨干人員，將10-20%時間花費在既與每日工作相關(guān)也與公司核心業(yè)務(wù)無關(guān)的項目上，這樣的做法太難了。

一些公司進行知識管理項目的過程中遇到大難題之一，是員工沒有時間做工作的事后回顧和總結(jié)，沒有時間學(xué)習(xí)知識庫中的知識，沒有時間參加“實踐社區(qū)”。光是應(yīng)付日常工作、救火的事情就忙不過來。這是一個目標(biāo)管理的問題，過分強調(diào)某些目標(biāo)而忽視了其它重要目標(biāo)。例如，過分強調(diào)效率，可能把員工在工作中需要做的知識總結(jié)的時間、改進或創(chuàng)新需要的思考和討論時間、員工發(fā)展需要的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)時間等都忽略了。這些都是重要但不緊迫的事情，看起來短期影響不大，但將影響到企業(yè)的創(chuàng)新、改進和可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)在高速發(fā)展一段時間后，就會發(fā)現(xiàn)，專業(yè)能力稀釋了、管理能力下降了，導(dǎo)致了質(zhì)量問題、成本控制問題、客戶滿意度問題、員工流失率問題。企業(yè)不得不放慢發(fā)展速度，調(diào)整幾年，加強專業(yè)能力提升、管理能力提升。也有些快速發(fā)展的企業(yè)，因為企業(yè)能力和創(chuàng)新跟不上競爭的要求，就倒下了。

閑暇，是創(chuàng)新最重要的條件。無論員工多么富有創(chuàng)造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權(quán)利，他們的創(chuàng)造力就依然在“冬眠”。思考、學(xué)習(xí)和討論的時間，是員工自我調(diào)節(jié)、學(xué)習(xí)成長必須的，也是把員工個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識所需要的。知識傳承的路徑，總結(jié)提煉、分享、學(xué)習(xí)、使用和創(chuàng)新，需要給員工一些時間。

日本企業(yè)在這方面做得較好。員工們都積極參與“合理化建議”、“質(zhì)量圈”等持續(xù)改進活動。員工在工作中不只是貢獻了雙手，還貢獻了大腦的智慧。所以，我們要正確對待目標(biāo)管理。一個好的做法是運用平衡記分卡，可以用于企業(yè)、業(yè)務(wù)單元、小組，甚至個人。平衡好財務(wù)、客戶、效率和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度的指標(biāo)，做到可持續(xù)發(fā)展。其實，中國的勞動力成本，相對還是較低的。在我們的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量還需要大的提升情況下，投入人力資源來推動創(chuàng)新和知識管理，回報是很大的。

我們有多少企業(yè)，愿意讓一線工作人員，特別是骨干人員，將10-20%時間花費在創(chuàng)新上或知識傳承上?做對的事情，有時候比“把事情做對”更重要。

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