前幾天見到一個做汽車美容連鎖的老板，給我講了一件事情說，之前招聘了一個員工，覺得很不錯，于是作為重點培養，并把他外送培訓，結果，培訓回來不久，這個員工就離開了這家公司，自己在附近與人合開了一家同樣的門店，成為最為直接的競爭對手。這個老板很感覺到無奈，覺得自己培養了一個員工，成為了他人嫁衣不說，還成了競爭對手，自此以后，他再也不做員工培訓的事情。老板邊說邊訴苦，邊問我有什么留住人的良招。我沒有馬上回答，于是詳細了咨詢了一下，這家門店的給員工的待遇、企業倡導什么不倡導什么以及日常培訓等等內容。老板都一一作了回答，聽完老板回答，中國連鎖實戰專家陶文盛先生認為，企業應該從下面幾個方面入手解決：

第一.構建一個清晰的戰略規劃及目標體系，尤其是要樹立清晰全員認同的企業愿景和使命。愿景和使命是能夠催人奮進，給人憧憬與夢想，激勵著員工的成長。很多老板認為愿景和使命太虛了，覺得不重要，不如我直接做銷售來得實在實惠。其實不然。如果一個企業比作人的話，哈佛大學曾做過一個著名的實驗，在一群智力與年齡都相近的青年中進行了一次關于人生目標的調查，結果發現：3%目標清晰長遠，成為了社會各界精英;10%目標清晰但短期，各行業成功人士;27%無目標，結果成績與業績平平，平庸無事。企業不也正是如此嗎?

基于愿景，形成戰略目標計劃，并將目標進行分解，從公司、部門到個人，以將企業目標與個人目標相互匹配，以形成員工的凝聚力，達成公司與個人目標的實現。

第二.基于使命，打造具有人性化的企業文化。企業文化必須符合基本的人性特點。我們看到很多企業僅有表面化的口號，沒有形成真實與落地的文化，這些文化還經常讓員工感覺與員工個人沒有關系。比如我們經常提到海底撈，強調親情和家的企業文化，就貫徹了員工的生活、工作的各個部分，讓員工具有強烈的歸屬感，從住宿條件、食堂伙食、交通設施等等，都讓員工覺得在公司工作就像在家里，這自然可以促進員工對企業的認同，提升員工企業地位，建立員工對企業的歸屬感和職業的自豪感，促進員工成長。

而我們的很多企業為什么總是把企業文化填在墻上、掛在嘴巴上就叫企業文化，就是不見老板有實際行動，這還能叫企業文化嗎?

第三，建立全面的培訓體系。一般企業的培訓體系構建，包括了不同職位層級的課程體系，培訓管理制度、培訓師建立與管理制度等等。課程體系，又是重重之重，包括了通用職能、職位專業技能、綜合管理技能等等，如在通用額課程中，應有對員工的職業心態、職業道德等進行培訓，讓員工具有基本的職業道德精神和素養。同時，作為員工，不要總是考慮企業為你提供了什么，而要叩問一下自己能夠為企業提供什么。

實際上，培訓體系必須切合企業的實際情況，而且要做到落地與實施。尤其在80后、90后新生代員工成為職場主力狀況下，員工高流動性和頻繁地跳槽成為了每一個企業必須面對的難題。面對這些難題，企業應對員工進行全方位的職業培訓就成為了必然的，不必老想到成為了“他人嫁衣服”。即使如此，連鎖企業培訓必須是企業長期、持續的重要的工作。對于連鎖企業而言，培訓是體系復制的保證，沒有全面的培訓哪來一支標準化、正規化、職業化的員工隊伍?沒有一支標準化、正規化、職業化的員工隊伍，門店如何才能實現快速的復制?

第四，構建激勵性的薪酬福利體系。基于行業和企業的薪酬福利體系，尤其是現代零售企業，80后、90后新生代的員工較多，其學習能力強，思維活躍，自我意識強，更需要企業對他們的進步和努力認可和尊重，企業要重視這些有能力的員工，包括加薪、外派學習培訓機會和提升晉升機會。因此，企業必須要考慮建立具有競爭力的薪酬，同時，企業還可以建立股權激勵機制，給優秀、資深員工股權給予長期的激勵。

有了基本薪酬體系，還必須要有配套的福利補貼體系，在關注員工的同時，還需要關注員工背后的家庭，以強有力地家庭支持來激勵員工，增強企業的凝聚力，如基本的節假日問候信、節慶日福利金、年終激勵與家庭分享等等。因此，很多知名企業都在員工的薪酬方面包括了孝敬父母的部分、特別等內容。

同時，為了留住老員工，可以嘉獎員工對企業的忠誠度，老員工還可以更多地享受探親假、旅游、節假日禮品等等福利，讓員工看到企業對連續工齡和老員工的貢獻，看到老員工在企業備受重視。

當然，我們也不能忽視的是，留住員工應該從招聘選人的時候就開始，選人的前提是面試官非常清晰企業文化的價值觀;其次，對招聘的崗位有一套符合崗位任職資格的標準題庫;第三，面試官本身的識別能力和素質;第四，設計一套招聘管控流程，防止出現紕漏。通過這四個環節，應該可以完成選人的關。

因此，如果一個發展中的連鎖零售企業，構建了清晰的戰略規劃，人性化的企業文化，加之配套的人力資源體系，尤其培訓和薪酬體系，相信企業一定能夠留住哪些容易跳槽和所謂“背叛”的員工。