人員方面的各個問題之中，最重要的是管理者的行為如何影響到下屬的人生。下面的例子表現了這個特征。

很久以前，畠山芳雄以咨詢員的身份來到某公司，在那里見到了材料采購部負責主要原材料采購的組長S先生。他工作認真，性格開朗，沒有少年得志的輕狂，有著與其年齡不相符的極強的與外部談判的能力，與大供應商的談判實際上也交給了他處理。

他對原材料從采購到入庫以及分批分類管理進行了通盤考慮之后，提出了一套新方案，并和倉庫及具體操作部門的有關人員共同努力，使工作走上了正軌。我認為他具備成長為管理者的素質。

十年后，我有緣再次造訪該公司時，我估計S先生早已升任科長作為中堅力量在大顯身手。但是，我見到的S先生卻與從前判若兩人。昔日眼中的光芒不見了，人過四十并沒有當上科長，工作上雖然與從前一樣積極，但變得沉默寡言了。

領導們說，S先生是原材料方面的專家，是重要人才，這一點和以前一樣。但是，他確確實實缺少了從前的光彩。在那之后，科長換了三任，S先生作為科長候選人也幾次被提出來討論過，但是因為他過于專業化，人們擔心他不適合帶領很多人工作，所以一直沒有得到晉升。人事部門的一位領導說，總體來說S先生是一位得力干將，之后的歷任科長都強烈反對把他調到其他部門。事已至此，雖然令人惋惜，但已無力改變。他雖然很內行，但思想已經僵化，任何事情如果沒有按照自己的意思辦就會悶悶不樂。所以，下面的年輕人都不愿意和他共事。

S先生的才華在這十年里被扼殺了。

從結果來看，管理者有決定下屬人生的一面。在共事的過程中，有的下屬抓住了發展的重要轉機而成長起來，也有像S先生那樣毀于歷任管理者之手的情況。身在組織中的人的命運是難以揣摩的。

每個下屬的人生都沒有回頭路可走，流逝的光陰也不會重來。管理者和下屬一起度過他們寶貴的每一天，但現實是，類似S先生的例子在組織中數不勝數。

在日本，管理者多比下屬年長，因此管理者的優點和缺點很容易傳染給下屬。被安排做什么工作、單位里的氣氛是積極向上還是不思進取、人際關系如何，這些都對每個下屬的思想及日后的成長具有決定性的作用，而實際上決定這些的正是管理者自身。

從結果來看，管理者做的是決定他人一生的工作。這種理性的認識必須成為管理者的行為指南。

再者，人員方面的活動是定性的，而且成果的顯現會出現時間上的滯后，因此管理者的興趣往往容易偏向業務方面，因為業務方面的活動可以通過數字來衡量。

但是，實際上，只有每個人的能力和熱情提高之后，業績才能穩步增長。所以，一般而言，管理者必須比以往更加有意識地在“人員”方面做出努力。

千萬別把員工當工具

管理者活動中的業務方面和人員方面分別具有其各自的目的，管理者必須兩手同時抓，并處理好兩者的關系。

人不是工作的工具。上面提到了S先生的例子，管理者為了工作上的方便把有經驗的人固定在一個崗位上，其結果是斷送了當事人的前程，犧牲了他的一生。把人當做工具，這是不能被容忍的。

另一方面，把組織的內部人員放在首位而犧牲工作的自私行為也是不能被容忍的，這種行為終究會招致社會的不信任。

管理者必須選擇兩手抓這條路，而且這條路經常就在管理者的身邊。S先生上面的科長們不應該抵觸他的調動，而應該放他走，給他機會，讓他在未曾經歷過的崗位上開發自己，失去S先生這個內行后科內出現的真空則應由科長親自頂上，并由此努力培養后任。管理者的舉手之勞就能夠有助于S先生及其后任的能力開發。沒有內行就承擔不起工作的責任，這樣的人不具備當管理者的資格。

歸根結底，業務方面的活動意味著通過勞動為客戶及社會提供物美價廉的產品和服務;人員方面的活動是為組織內部的人員創造工作環境，使他們體會到勞動的價值，并提高自身的能力。這兩個方面的活動，管理者服務的對象不同，但都很重要，它們不僅是并存的，而且也是相互作用的。

工作方面如果取得了成果，集團內就會信心倍增，成功帶來的喜悅感將會產生信任感和積極向上的風氣。另一方面，成員的能力提高后，工作也必將更上一層樓。

管理者必須了解這個機制并把自己所在的工作單位引向良性的發展循環。