骨干員工的“激勵”密碼
小王和小汪在某公司工作有15年了。公司成立以來，兩人是第一批被楊老板招聘來的員工。他們是從最普通的崗位一步一步做起來的，現在已經是公司的骨干管理人員，一個是生產經理，一個是營銷經理。從當初公司布置生產流水線，到全線開車;再到公司盈利，最后到每年業績不斷增長，公司發展到300多人……可以說，他倆對公司的發展功不可沒，老板也是親歷見證，心知肚明。每逢同行及供應商在王老板面前提及他們時，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像個彌勒佛。
然而，前不久，就在楊老板坐在沙發椅上沉浸在獲得骨干人才的喜悅中時，生產部王經理正式以書面形式向他申請辭職。這突如其來的“閃辭”，對楊老板來說猶如晴天霹靂。當時，他確實是感到有點“丈二和尚摸不著頭腦”：小王工資不低呀，每月有固定工資5000元，另加獎金提成，年底還給他一個“大紅包”，每年總收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，為什么還要離職呢?考慮到公司這些誘人“籌碼”，他決定讓王經理回去考慮清楚以后再做決定。沒過一周，王經理見老板還沒有批準他離職，便向老板請了一個月的病假。楊老板認為他可能是長時間在店鋪工作，想找個機會放松休息一下，也是正常，就同意他休假�？梢粋�月的時間很快過去了，卻不見他來上班。楊老板此時才覺得有些不對勁，便打電話給他，可小王的電話一直是無人接聽。老板讓副總給他打電話，也是無人接聽。無獨有偶。過了一個月后，營銷部的汪經理也和他一樣申請離職了。
是什么原因讓公司骨干員工和老板玩“失聯”、炒老板魷魚呢?職工離職原因太多，即便身為公司老板，如果不能以“打破砂鍋問到底”的精神去詳盡調查，恐怕也無法知悉真情，面對骨干員工“閃辭”只會感到茫然、尷尬和困惑，然后自己說服自己“是他不珍惜，我沒有錯”“走了他一個，還有后來人”，趕緊去忙著找新人或者提升他們的副手來頂一陣子。但是，骨干員工突然流失，給公司帶來的經營上的損失已然造成，全體員工人心思動，需要楊老板做很多工作才能彌補回來。這時候，楊老板才明白，骨干員工真的 “走”不起。
“上醫治未病”。作為公司老板或管理者，是否想過如何規避此類現象的發生，以減少骨干人才及下屬的流失?面對越來越激烈的人才競爭，到底如何激勵骨干員工呢?
大門永遠打開
安徽某國有轉制的民營企業，有一條非常重要的人力資源政策，就是為過去離職后重新回到企業懷抱的中基層管理人員盡快尋找“存在感”。
首先，公司為其召開一個由人力資源主管與即將任職的部門主管和員工參加的返廠人員“離職歡迎會”;其次，公司安排離職人員談談自己離職的感受，并將本公司的人力資源政策(比如薪資、福利、休假及企業文化等)與剛剛離開的公司進行比較，讓其重新感受到回到“家”的溫馨;再次，企業老板親自與離職員工促膝攀談，并幫助員工解決最需要解決的困難，讓員工感受到企業沒有嫌棄他;最后，讓離職返回員工寫一篇“再入職感想”，并發表在公司的內部刊物上，讓現有員工吸取離職人的經驗教訓，珍惜目前的工作。當然，離職員工的福利及其他待遇不變，按照沒離職員工對待。
隆力奇留人也有一套。每年年終，人力資源部都要安排兩個重要工作：一是為那些曾經在隆力奇工作過的員工精心設計一張賀卡，按時寄送;二是派專車接送，邀請那些已經另謀他職但曾擔任隆力奇高管職務的員工回公司，企業創始人會親自陪同他們到處參觀并交流意見。
讓員工參與分紅
針對公司里一些骨干管理人員或比較優秀的老員工，企業可以采用入股的方式來激勵。比如，對在公司工作滿5年以上的中層管理干部及核心骨干員工，可以在每年年終考核時要求每位員工拿出5萬元現金入股，到下一年年終“分紅”時，再逐步分期扣除。若員工一時拿不出5萬元，公司可考慮墊付。骨干員工入股，把利益與公司的長遠利益有機結合起來，不僅能讓公司的管理團隊、業務骨干和核心技術人員分享公司的經營業績，而且能增強他們的主人翁意識和團隊意識，調動他們工作的積極性、主動性，提高工作效率。這樣一來，對骨干人才的流失也不用“設防”。
設立“福利基金”
很多企業老板年初承諾給骨干員工的福利待遇，到了年終兌現時常以“效益不佳”或“再投資項目”為借口取消，說與做兩張皮，結果老板的失信導致骨干員工集體“嘩變離職”。顯然，骨干員工“離家出走”、“反目成仇”甚至被同行輕而易舉挖了墻腳的原因就不言而喻。為杜絕類似現象，企業可以為骨干員工設立“福利基金”，把福利政策“寫在”員工心里，把有關好處明文“規定”下來，讓雇用雙方“簽字畫押”，并加蓋“公司大印”，讓骨干員工“吃下”老板承諾的“福利定心丸”。具體措施是：企業對工作滿5年以上的骨干員工，每個月從公司的盈利中拿出10%作為“福利基金”。其中的50%每月隨工資一起準時發放，另外50%每月公司存留，年終發放。
員工激勵個性化
月有陰晴圓缺，人有不同喜好。所以，公司對骨干員工的激勵也不能千篇一律，應該注重激勵的人性化和個性化。
福建某公司老總曾問過這樣一個問題：對公司的骨干技術人員，我都給了不菲的薪水待遇，為什么還有員工跳槽到同樣待遇的企業呢?經過詳細調查了解，原來該公司一個技術骨干張濤，在公司已有20年的工齡，同時也是一名資深的設計制圖師傅，凡是客戶想要的產品幾乎都能設計。經過他設計出來的圖紙做成樣品后，最終沒有一個客戶不滿意的。正是因為他的這一專業特長，讓同行企業早已下決心將他“挖走”。但像他這樣的人才，公司里面并非他一個。因此，老板只是在薪資方面讓其滿意。殊不知，他對設計工作已不像剛畢業進廠時感興趣了，而是一心想嘗試做團隊管理的工作。他曾經幾次試著和老板溝通此事，但老板每次都以“做好你的本職工作，再說現在廠長的工資也不比你高啊”這些話答復他�？梢姡习宓募钍�“搭錯車”和非他所需。從此，張濤便伺機尋找“做官”的機會，因此，跳槽之事并非偶然。這個案例說明，企業激勵要因人而異，要個性化，只有真正關心體貼、尊重激勵對象，通過感情交流充分挖掘骨干員工的真正需求，才能調動員工的工作積極性，讓激勵變得更合理，讓被激勵的人更滿意，才是最有效的激勵。
實施“車房計劃”
古代有“五子登科”的故事，現在上班族卻有“五子需求”的現實剛需。所謂的“五子需求”，也就是房子、車子、票子、妻子和孩子。這五子應該是大家生活要面對的幾個基本挑戰。很多人解決了后面的“兩子”，卻有更多的人解決不了前面的“三子”，特別是排在第一、第二位置的房子和車子。誠然，解決好房子和車子的問題，對于普通的“上班一族”來說可不容易。現實生活中，無數的“打工仔”就是在這個問題上“身心疲憊”。
從馬斯洛的需要層次理論可知：人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度。每一個人不同的時期有不同的需要，不同的人在同一時期需要也不相同。所以，公司應該想法提供和解決員工未來的最終希望即“房子和車子”。如果這兩個問題給員工幫助解決了，在滿足了員工“終極需要”的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。因此，筆者建議業績運作良好、有實力的企業，可以實施“車房計劃”，以解決員工的一生之憂。
實施“車房計劃”，必須滿足的條件是：一是公司有一定規模且運作狀況良好;二是員工在公司服務10年以上、20年以下，而且長期表現優秀、業績突出;三是在公司擔任中層或以上崗位的管理干部、技術骨干或銷售精英;四是忠誠度高且凡事以顧大局及公司利益為重;五是置房和買車分期實施，分批兌現。
實施“車房計劃”，具體操作方法是：一是工齡滿20年或20年以上的員工置房，公司給付首付，按揭部分先由員工自理，待員工在公司服務到一定年限后退還;公司統一給買車。二是在公司工齡滿10年以上、15年以下的員工，公司統一給買車;員工置房，公司先墊付50%，另50%由員工先自理，待員工在公司服務到一定年限后退還。
不同的企業，由于經營水平、規模、資本運轉狀況、管理方法不同，所以在激勵機制上，還要根據企業所處的環境、組織結構、骨干人員實際心理需求的差異、個人的希望及未來發展來調整激勵措施。否則，任何沒有讓員工從“心”里認可的激勵都是徒勞，甚至會成為員工離你而去的“導火索”。
