居高不下的員工流動率不僅使企業損失了利潤，同時也給企業整體利益帶來負面影響。東莞一位企業高管對此深有體會地說：核心員工的流失曾使企業面臨工作癱瘓且后繼無人的尷尬局面，人才流失給企業組織造成混亂，走的人還會帶走企業商業秘密。同時在企業中還有一些缺乏進取心、責任心和創新能力的員工，他們除了要求企業為之提供較好的工作待遇和穩定的工作外，極少關心企業的發展。這些員工雖說仍留在企業，表面上看對企業忠誠，實際上，非但不能給企業帶來生產效率的提高，而且還可能給其他員工帶來負面的示范效應，增加了企業人力資本管理的風險。
不得不承認，憑借著極強地域特色的廣東企業隨著國際市場與國內市場不斷融合交叉，在一次次的商場實戰中漸趨成熟、理性。但壽命短、管理不善等一系列問題也成了阻礙廣東企業發展的絆腳石。據廣東省社科院《民營經濟發展藍皮書-2005》數據顯示，廣東民營企業平均壽命僅為5年。于是，注重品牌建設的同時，廣東企業家們開始注重培養和提升員工對企業的忠誠度。但忠誠度是什么？如何提高員工對企業的忠誠度呢？
俘虜核心員工的心
劉星（化名）是廣州京信通信公司重點培養的員工，2005年入職到現在，年薪已近20萬元，應該是非常不錯的，但是他在8月提出了離職。他與直接主管溝通過后，辭職的想法暫時按捺下來，但一直暗中在找工作，同時又有公司的競爭對手在挖他，最近終于正式交出辭職報告。
劉星在遞交公司HR部門的辭職報告中說，對公司年終的獎金不滿意，年終獎1000元是他不能接受的；另外他在這個企業感覺不到有發展空間，自己所學專業與現在的定位有沖突，所以想離開。
“但據公司的HR部門了解，他實則是被一個股東挖到了成都一家公司。”所以在京信通信HR總監江洪明看來，“劉星真正關注的是薪酬，如果把他的薪酬提高，那么公司的整體薪酬結構勢必要因為他一個人的離職發生不平衡，所以我寧愿讓他離職。”
“不管我們公司流失多少人，事實上一些崗位也很急需人才補充，但工作還是正常開展，這是因為什么？就是在運營過程中關鍵崗位的人才沒有流失。這也就是所謂的忠誠度，只要保證核心人才不流失，保證他們忠誠于企業，那就不會影響企業發展”李同慧是廣州君華集團的HR經理，她認為企業應該把忠誠度的培養放在企業中高管理人員的崗位上，對于那些低職位的員工，必然是處在一個從基礎性到逐步發展的階段，這樣的員工職場規劃必然有很多想法，這是HR所不能操控的。也就是說，人力資源要做的工作就是站在這些核心員工的角度上，去做好員工關系、培訓，“我需要知道你這個員工真正需要的是什么東西，從他的需求點出發，維持他的忠誠度。”
其實不僅是廣東企業，幾乎所有的企業都有這樣的“潛規則”，即基層員工只看重錢，對于中層的管理人員來說，隨著年齡的增加，個人含金量才會增加，而這些人往往需要一個穩定的環境，或者是一個相當有吸引力的薪水。以日本企業為例，當今眾多日本企業竭力重燃在上世紀廣泛傳揚的團隊合作精神和員工歸屬感，那時候大學畢業生們一起畢業，一起進工廠，住在一塊兒，一起喝酒，一起退休，這種企業文明甚至已成為當時日本社會最真實的國家勞動力政策。包括佳能、富士在內的多數日本企業開始通過修改報酬和個人表現掛鉤的制度，重新把個人資歷定為報酬的主要決定因素，試圖以此重建員工對企業的忠誠度。然而這一切隨著上個世紀90年代開始的日本經濟滑坡而終結，日本企業在廉價勞動力和更優的企業經營模式雙重壓力之下，不得不開始在員工當中實行效益決定收入和相互競爭。如今1/3的日本人搞兼職，年輕的雇員在工作關系的靈活性和安全性中更偏向于前者。他們會說，工作就只是工作，雖然參加公司酒會的員工表示“感覺像個大家庭”，但他們之中多數可能正打著跳槽的算盤。
這對企業來講也并非壞事，從另一個側面來看，在保證核心員工不流失的情況下，普通員工流動對于企業發展是正常的。有研究表明，10～20%左右的員工流動率是一個合理的幅度，會促進企業的優勝劣汰，將會有利于企業的長遠發展。
作為很有代表意義的廣東房地產行業，李同慧認為，企業沒有必要去苛求所有的員工都對企業忠誠，“如果有10%的人要離開，我不會關注，我關心的是如何留住90%的員工。所以只要俘虜核心員工的心，保證他們對企業忠誠就足夠了”。
但對于企業的HR來說，想要讓這一小部分核心員工忠誠于企業也并非易事。所以在泛華保險服務集團公司HR總經理杜善芳看來，老板人格因素在很大程度上影響著員工忠誠度。“我經歷過很多，包括我們觀察了很多成功的企業家，周圍都圍繞一些忠誠的創業者，這些創業者對老板的人格非常信任，對他們非常好，承諾的事情都可以做得到，并且希望老板可以把自己帶上一個比較美好的未來，這種情況在現實企業是一個非常重要的因素。”
李同慧認為，“抓住核心員工身上最確切的需求，就能保證員工對企業有忠誠度。另外，每個企業都要經歷不同的發展階段，保證在這個發展階段滿足員工需要，也表明企業的人力與資源工作就做好了。”
員工就是“上帝”
上世紀90年代末，美國弗利特銀行的員工年流動率一度達到25%，出納員、客戶服務代表等職位流動率更高達40%，這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無法正常運轉。起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相應措施卻并未遏止員工流失的現象。后來，在接受一家咨詢公司的系統測試后，主管們發現，員工流失的主要原因在于希望得到更多的工作經驗卻未能如愿。于是，銀行改變了以往的傳統做法，開始在內部實施職位輪崗，鼓勵員工積極參與獎勵計劃。8個月后，員工跳槽率下降了40%.
“如果員工心里不認同公司的戰略，那HR也不知道他做些什么，所以員工表面的忠誠給企業帶來的危害更大。沒有內心的認同，還不如讓他走。”國藥控股廣東分公司HR經理郭曉旭認為，員工忠誠度更多的是公司對員工是否做到了忠誠，“公司對員工的忠誠不僅僅是用錢就能做到，比如關心員工的成長，多給員工一些鼓勵、肯定，這些不用錢而是用心去做的。”
但也并非所有的員工都對企業“收買人心”的做法買賬。對此，HR經理容俊的感觸更為深刻。容俊所在的用友軟件廣東區是一家以軟件開發為主業的IT企業，因為員工都很年輕，而且學歷比較高，人員流動性相對比較大。但這一類型的員工說好管也好管，因為都受過高等教育，說不好管也不好管，因為他們發展的空間很大。
華信惠悅咨詢公司2007年最新的一項“企業員工滿意度調查”中顯示，員工滿意度依舊是員工是否忠誠于一家企業的重要標準，但不容樂觀的是，員工滿意度在逐年下降，對此，華信惠悅咨詢公司資深顧問李佳玲女士認為，“從企業管理角度來說，更應該關注承諾度，而不是員工滿意度。比如要提高員工滿意度，給員工加薪就可以了，但加薪只有短暫的安撫效果，并非長久之計。企業應該先找到影響員工承諾度的關鍵因素，進而加以改善，才能有效提高員工對企業的忠誠度。”
滿意不代表員工就能忠誠于企業，但員工不滿意肯定不會對企業忠誠。杜善芳認為，企業的溝通機制也很重要，“作為企業的HR來講，不是要等他交了辭職信后你才去挽留，因為信息不對稱導致員工對企業的忠誠發生動搖。所以無論員工在的時候，還是有了離職傾向后，抑或是離職走人之后，公司都要采取措施，這種措施應該站在關心員工的角度去考慮，而非一味去埋怨員工不忠誠。”
事實上，廣州、深圳等一些企業員工的共同特點是都很現實，他們認為自己不可能一輩子服務于一家公司，所以在容俊看來企業與員工之間是一種合作關系，雙贏的合作關系。“如果我們一味的強調要求員工忠誠，要求他付出很多，但公司不能給予他所需要的價值，那么我覺得這種關系是非常脆弱的，很容易破裂。”
廣東省一些優勢產業如服裝、玩具、通訊服務業等都集中于民營企業，這種產業結構的特點是造就了大批小老板，大家普遍覺得在廣東是一片創業的熱土，這也和廣東產業結構有關系。但就廣東商人性格而言，對集體沒有依賴感，性格活躍、敢作敢為。廣東人不喜歡被管理，秩序觀念不強，喜歡享受，大局觀不強。也正是這種性格成就了大批民營企業，也使得企業管理者與員工之間就是純粹的物質利益，員工在心理上并沒有歸屬感。所以對于一直重品牌輕管理的廣東企業來說，“員工是上帝”并非一句空話，需要企業實實在在地付出。
“關心員工的提法我很贊同，我們公司也正在形成這種風氣。比如從員工進入公司后，在培養的同時為他設計好職業發展規劃，今后即便這個人離開公司，但他心里總會想著這個企業，會感激這個企業的培養。而員工的口碑傳遞實際上是很有價值的，所以員工忠誠度不是表面的東西。”郭曉旭所在的國藥控股一直是員工關懷的倡導者，他們也正是從中嘗到了甜頭，所以將員工奉為“上帝”，“現在我們做的任何一件事情都是圍繞員工去做的，所以并不會覺得員工對企業不忠誠。公司曾有一個非常優秀的員工，他是一位很年輕的市場主管，畢業不到一年，因為確實優秀，公司給他機會讓他做市場主管，但他在公司工作了三四個月就離職了。我為此異常困惑，因為給他的薪水不低，而且發展的空間也很好。離職前我曾找他談話，他表示公司給的薪水太低，另外覺得工作壓力大，太累了。這就表明員工的目標和公司的目標不一致，員工的目標是在一兩年后當CEO，這個是公司無法滿足的，談不上忠誠不忠誠的問題，所以我不會完全認為是他不忠，因為公司達不到員工提出的要求。所以我認為，要想讓員工忠誠企業，企業首先要學會忠誠員工”。
制度公開透明
作為廣東房地產的行業代表，萬科集團一直致力于建設“陽光照亮的體制”。萬科在初創時就形成一個不成文的規矩：親屬不共事。作為萬科的創始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學。在1989年那個特殊時期，王石離開公司去外地學習一年。回來后發現，他的一位表妹在公司上班，雖說這位表妹本科畢業于吉林大學國際金融專業，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。王石說服她的道理很簡單：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你沒本事，憑什么在我這兒混？表妹走了，后來在其他公司取得了很好的發展。而萬科舉賢避親的原則也得以延續下來。
“這就是企業內部環境的問題，制度是否陽光、透明、公開，更重要的是建立一種員工的互信。很多企業承諾給員工提成、獎金，但是沒有辦法兌現，這如何讓員工對企業忠誠，所以企業制度應該是公開、透明和守信用的，員工在這樣的環境里自然會忠誠于企業，相反他會覺得既然承諾的不一定做得到，那么只要有機會我就辭職。”杜善芳認為，眼光短淺的企業只會壓制下屬，不會營造一個公開、透明的制度，因為他們不希望看到大權旁落。“而事實上，他們這么做，使得下屬們對公司的最大關心變成了賺錢的多寡，消耗了員工的積極性，讓本來可以給公司帶來無限利潤的‘資產’大大貶值。”
很多企業在做一些大規模校園招聘時，為吸引人才加盟，可能采取很多優厚的條件吸引員工去投簡歷，在這個過程中，往往對員工的薪酬福利有夸大的成分，但是最終員工看到的是企業不守誠信，原來看到的企業承諾等真正進到企業后并沒有兌現，這就是所謂的企業重承諾，輕兌現，是導致員工進入企業后不忠誠于企業的原因之一。
