要實施有效的員工淘汰管理，建立良好的員工退出機制，企業主要通過以下管理環節中進行：

1、 招聘甄選

招聘甄選是實施有效員工淘汰的第一個環節。在此過程中如能建立有效的甄選機制，進行有效的人才識別，則可為企業招聘到合適的人才，而無須在日后花費過多的精力進行人員淘汰管理。因此，在招聘甄選過程中如能有效的淘汰機制，則可大大提升企業的績效表現。

2、 試用期考核

由于招聘面試的時間畢竟有限，在短短的一個小時的面試過程中，難以對一個人作出全面而綜合的考評。因此，企業可充分利用試用期，對員工進行更進一步的考核，通過員工在試用期間的實際工作表現，綜合考評其知識、技能及態度，以更好了解此員工是否勝任本職，從而作出是否淘汰或留任的決定。

3、績效考核

通過績效考核，從而淘汰績效不佳的員工，也是員工淘汰管理的一個有效手段。企業可通過有針對性的項目績效考核，細化考核標準，設計績效底線，考核量化到人，責任到人，以實現有效的優勝劣汰。對于績效不達標者，企業則可及時進行淘汰處理。

4、 違紀行為

對有違紀行為的員工進行淘汰，亦是員工淘汰管理中常見的一個環節。違紀行為的界定，會因企業經營的性質不同、崗位不同、職責不同而有所區別。對人不禮貌，在一般的工廠里可能算不上嚴重的違紀行為，而對于一家強調服務的五星級酒店來說，這些的違紀行為則是災難性的、不可原諒的違紀錯誤。所以，企業應結合自身的經營特點，制訂相應的操作規范和服務流程。同時，企業通過淘汰違紀員工，以達到嚴格紀律管理的目的。

5、 合同終止

對于表現平庸的員工，企業可在其合同期滿的時候，與員工終止勞動合同，從而達到淘汰的目的。所以，企業在與員工簽訂勞動合同時，應設置有效的勞動合同期限。這樣，在合同到期時，企業無須任何理由，即可終止勞動合同，而無須承擔任何法律的責任。

6、 培訓考試

企業通過對在職員工進行相關的崗位知識、專業技能培訓，并進行相應的考試考核，對不達標者，則可實施淘汰。同時，對于一些特殊的工作崗位，對于未能按相關國家法規要求的上崗資格證的員工，企業亦可實施淘汰。如電工崗位的員工，按國家規定必須有電工證，如果此員工未能取得電工證或電工證年審未能順利通過，則企業可對員工進行淘汰處理。

7、 架構重組

企業在進行組織架構或業務流程重組時，也有可能對員工進行淘汰處理。企業在組織架構或業務流程重組時，原來需要兩個人完成的工作，現在只需一個人即可，這樣，則會對多余的人員進行淘汰。

8、 企業效益變化

企業在經營過程中，由于經濟效益發生變化，亦會產生員工淘汰。這主要表現為企業效益惡化，需要收縮預算編制，從而進行人員裁減。

三、實施淘汰的依據

合法合理利用淘汰依據，是進行有效員工淘汰管理，避免、減少勞資糾紛的保障。通常，企業在進行員工淘汰時，主要可利用以下依據：

1、 違法

員工違法淘汰的依據是國家的法律法規。企業據此對員工進行淘汰，則有充分的理據。

2、 違紀

員工違紀淘汰的依據是企業的員工手冊。員工的行為如觸犯了<員工手冊>的內容，則企業可據此對員工進行淘汰。當然，<員工手冊>所定的各項勞動紀律應符合國家相關法例的要求，并保證對每一個員工進行必要的公示。

3、 違規

員工違規淘汰的依據是本部門、本崗位的工作規范和服務規范。員工如未能按規范進行工作，則企業亦可據此對員工進行淘汰。

4、 不勝任現職

員工不勝任現職而淘汰的依據是相應的績效考核標準。

員工的績效表現未達標準，則企業可據之對員工進行淘汰。

5、 裁員

企業進行裁員的依據是企業的效益。如果企業效益欠佳，將會采取裁員措施，對員工進行淘汰。

四、在實施淘汰管理中易犯的錯誤

由于企業平時易于忽略進行有效的員工淘汰管理，缺少必要的系統性和全面性，因而，在實施員工淘汰管理時，易于產生以下錯誤：

1、 不給予員工必要的培訓及教育，不給予員工改過自新的機會，而直接實行淘汰。

由于每一個人都有可能在工作中出現這樣或那樣的過失，如果企業不給予員工必要的培訓教育及改過自新的機會，會讓在職的員工覺得企業欠缺人性化，對待員工冷漠無情，。缺少歸屬感和認同感。此外，亦容易觸犯相關的法規。現行勞動法規定，對于不能勝任本職崗位者，應給予必要的培訓或換崗，如果仍不勝任，則再辭退。

2、 傷害員工的自尊心

粗暴地對員工說“你被解雇了”，容易傷害員工的自尊心。企業要淘汰的，只是不符合企業需要的表現、行為和績效，而并非員工本。因此，在實施淘汰過程中，只是對事說　“不”，而不是對員工本人說“不”，會更好照顧員工的自尊心。

3、 全盤否定

很多主管在淘汰一個員工時，往往會將員工的行為和表現貶得一無是處。而實際上，每一個員工，總會為企業帶來或多或少的功勞和貢獻，或都有他的值得肯定或認可的優點和長處。否則，我們也不可能將他招聘進入企業。一味地全盤否定，否定的，不僅是員工本人，還有以前我們作出的整個招聘任用決策的體系。故此，對于被淘汰的員工，不宜全盤予以否定。

4、 摻入主管個人恩怨

不少主管在辭退員工時，往往易于摻入個人的恩怨和好惡。這樣，本來屬于員工違反公司規定的行為，變成了得罪主管的感情問題，使淘汰員工的依據缺少必要的說服力和可信度，難以讓被淘汰員工所認可和接受。

5、 淘汰比例失當

在一些業務重組中，有些企業會一次性作出大量淘汰原有員工的行為。這樣，易于對原有團隊造成巨大的沖擊，影響其穩定性，，影響士氣和生產力。

6、 以罰代管

在不少主管的意識中，淘汰員工是一種處罰行為，而不是一種管理。在淘汰既有員工的同時，并未對留存員工作出必要的說明和解釋。這樣，一方面造成管理簡單化，難以服從，同時，也讓其他員工產生不必要的猜測，不易穩定員工隊伍。

7、 耽于爭論細節

不少主管在淘汰員工時，往往與員工糾纏于一些違規違紀過程中的細節。在在掌握事實或數據中有可能不夠充分或完善的情況下，易于讓對方抓到一些說錯或說漏的地方進行反駁。這樣，容易導致員工對整個淘汰行為的不認同。因此，在處理淘汰員工時，應盡量避免討論細節問題，而只是強調整個結果即可。

8、 激化矛盾

有些主管在淘汰員工時，由于把握的分寸不足，由于引發對方的反抗，激化矛盾，引發勞資糾紛。

五、處理淘汰員工時的應注意的技巧

1、 堅持原則

在淘汰員工時，主管應做到堅持原則，該淘汰的員工，決不能心慈手軟，姑息遷就。否則，難以樹立足夠的威信，令全體員工信服。

2、 掌握一定的靈活性

在淘汰員工時，應明確淘汰行為是對事不對人，切勿進行人身攻擊。對于被淘汰的員工，如有一些實際的困難和要求，主管在公司允許的前提下，可盡量滿足對方，以爭取對方對淘汰行動的配合，如為員工開具相應的離職證明，讓員工體面的辦理相應的離職手續等。

3、 積極疏導，以求客觀公正

對于被淘汰的員工，應盡量引導對方，讓對方能盡快從被淘汰的失敗挫折的陰影中走出來。在疏導中，盡量維護對方的自尊心，建立對方的自信，鼓勵對方轉挫折為機會，盡快投入新的工作。

4、 避免激化矛盾，產生對立情緒

員工在面對被淘汰的挫折時，如果對公司產生對立情緒，容易產生報復和攻擊的行為。因此，主管應盡量強調淘汰行為的客觀性，同時，耐心傾聽對方的渲泄抱怨和不滿，當然，對對方的抱怨和不滿，不作任何評論。待對方發泄完畢，再體面結束淘汰行為的談話。

企業在進行員工淘汰時，可以通過不同的方法和技巧，既能讓被淘汰員工得當地離開企業，又能保障企業的利益，這就需要企業在平時加強員工淘汰機制的建設和管理，從而達到通過淘汰績效不佳的庸人以留住績效優良的人才的目的。