有這樣一個故事：喬.漢姆剛到埃德的武館訓練時，由于技術和經驗不足常常挨打。他企圖使詐，可總是無濟于事。一天，帕克請他到辦公室，隨手拿了一支粉筆，在地上畫了一條線問道：“假如是你，你怎樣才能把這條線弄短？”漢姆仔細端詳了一陣后，給出了幾個答案，包括把線截成幾段。誰知帕克卻大搖其頭，畫了一條長于此線的線，接著問：“現在你看頭一條線怎么樣啦？”漢姆恍然大悟地回答：“哦，短了。”原來，一個優秀的管理者，應該是善于發現自己管理的系統中 “短木板”并敢于揭短、善于補短的人。

一只木桶的容水量，不取決于構成木桶的那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板。要使木桶能裝更多的水，就要設法改變這塊木板的現狀。“木桶理論”給企業人力資源開發的啟示是：要想提升企業的整體績效，不僅要關注“長木板”——明星員工，更要注重“短木板”——非明星員工。

在我國許多企業，更多的是這樣的非明星員工。由于自身能力、家庭環節、缺乏引導等諸多因素的影響，使他們難超越平庸、沒有登上企業人才塔頂成為耀眼人物，可是，他們不優秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功。他們長年累月生存在企業陽光難以照到的角落，渴望有人關心、關注。

當然，任何一個企業的激勵也不是無限的。是更多地偏向優秀員工，還是照顧一些工作努力但業績平平的員工？在不少情況下這是一個很難取舍的問題。其實，那些處于弱勢地位的員工，他們更需要的不是爭奪有限的激勵資源，而是精神上的安慰和理解。一位領導的處理方式是：盡可能地多給企業中那些處于弱勢地位的員工以溝通、理解和鼓勵，并切實地幫他們解決一些實際困難，給機會讓他們施展自己的能力。而對那些各種榮譽和利益經常光顧的員工，反而不必 “錦上添花”。這一處理原則并不是搞“平均主義”，而是給予不同的人以不同的“激勵”。這不僅能凝聚“民心”，增強向心力，而且還可使處于弱勢地位的員工理解和配合公司的競爭政策的實施。否則，好者更好，壞者更壞，形成對企業發展的不利因素。

中國外資保險機構的龍頭老大美國友邦之所以在中國發展迅速，他推出的“美國友邦(廣州)培育后進嘉許計劃”不能不說是其成功的主要原因之一。該計劃體現了友邦以人為本的用人策略，而培育后進則是友邦的五個核心價值之一。在此計劃中，每一位努力幫助后進同事的業務主管都將作為專業培訓導師獲得嘉獎認可，從而在提升壽險業專業形象中扮演了重要的角色。培育后進嘉許計劃開創了中國壽險業的先河，也使廣州和佛山兩地的業務精英迅速成長起來，其中共有256位業務員順利晉升“業務主任”；30位業務員升為“業務襄理”；7位獲得“分區經理”頭銜；6位挑戰“營管處經理”級別成功，總計有299位業務員在過去的一年里獲得晉升。

新年伊始，更多的企業員工需要成長，尤其是一些生存于企業 “陰暗的角落”的后進員工，急需陽光普照。他們在向企業伸出雙臂，企業一旦給他們點陽光，他們一樣會燦爛，同樣有著光明與希望！企業管理者們，請把關注、關心的眼光投向他們吧，何苦吝嗇手中的那“一絲絲陽光”呢？