“微軟的唯一財富是想象力”，很多人如是評論說。而微軟的市值是全球數一數二的。管理好了員工的想象力，或者說是員工的創新力，似乎就離成功不遠了。因而，管理員工的創新力就成了擺在眾多管理者面前的巨大誘惑。但如何管理員工的想象力和創新力呢?即便是管理大師湯姆·彼得斯，也不得不坦誠自己不知道問題的答案。為什么呢?

大多數的創新行為都是未經計劃的，而且總是出現在最預料不到的地方。

日本東部鐵路公司是世界上最大的鐵路運輸公司，它在修建穿過東京北部山脈的子彈式高速列車軌道時需要修很多隧道。在穿越Tanigawa山的隧道中，水引起了問題。一個負責檢查隧道設備安全性的維修工人偶然嘗試后發現那種水特別好喝，因而建議應將水利用起來而不是排走，公司應該將這種水灌裝成瓶，作為珍稀的礦泉水到市場上銷售。采納此建議后的鐵路公司還真去賣水，進軍飲料業，并且一炮打響，1994年他們“清水”牌飲料的銷售額就達到4700萬美元。這是一個革新的例子，這種革新帶來的收益是巨大的。

創新的另一種表現形式是改進，通過改進某些環節而給企業帶來收益，盡管收益不是很大。美國航空公司的一名乘務員發現，航班上用于保溫和避免將咖啡灑到乘客身上的咖啡杯塑料蓋，10個中至少有一半是完全被浪費掉了。5個蓋子意味著每次航班節約7.5美分，而一年365天，每天2300多個航班，她的這個建議每年也可為公司節約6.2萬多美元。

遍布世界各國企業中諸如此類的大量實例表明，誰會做出創新行為，這個創新行為會是什么，它會在何時以何種方式出現，這些問題都是無法預測的。因而，管理者無法直接針對創新力進行管理。但是，創新力對于企業的長遠發展又至關重要，這是任何一個企業都不會否認的。雖然不能直接對創新力進行管理，但我們還是不能放棄創新力，我們必須超越創新力本身來尋找答案。

正如，盡管賭場不知道每個賭博者會有怎樣的運氣，但管理者很清楚，只要有足夠多的人光顧并在場內各個賭博項目玩上足夠長的時間，賭場就會有相當可觀和穩定的盈利;雖然企業不知道特定的創新行為會來自哪里或者將會是什么，他們不能對之直接進行管理，但是他們可以通過采取必要措施來增加這些行為發生的可能性。

《企業創新力》的兩位作者經過大量研究后發現，在每一個不可預料的創新行為中，都有六個要素在起作用。因而，他們提出，確定了這六種基本要素，就相當于提供了一個在各個層面都能釋放創造力的環境，企業因而也就能將創新從"守株待兔"似的偶然收獲變成可以依賴的持續成功。

1、團結

確保全體員工的興趣和行動都以企業的主要目標為中心，以便于任何一名員工都能識別出一個可能有用的想法并做出積極反應。為節約支出而團結一致在美國航空公司是那樣的深入人心，以至于提供咖啡壺蓋建議的飛機乘務員絲毫沒有懷疑，如果她的想法能夠節約費用，一定會受到公司的歡迎，而且她的提議也會受到獎勵。

2、自發活動

創新力的發揮依賴于員工自發的、為工作而工作的內在動力。為了激發自我創造的行為，企業所要做的僅僅是釋放已經存在的東西，制定一個能夠響應員工想法的有效制度，這種制度必須具備以下特征：影響到每一個人;便于操作;堅決貫徹到底;保存相關書面資料和以內部動力為基礎。

3、非職務行為

員工的很多創新行為都是在企業沒有直接且正式的支持時發生的。

4、意外發現珍奇事物的本領

一個偶然的新奇發現需要幸運的意外事件和敏銳的洞察力兩個因素，缺一不可。

5、多種激勵因素

同一個人在做不同的事時，可能需要不同的激勵因素。不同的人在做不同的事時，更可能需要不同的激勵因素。對一個企業來說，最重要的是為他的員工提供機會，使他們能把自己受到的激勵和這些激勵的效果告訴其他人。

6、企業內部交流

我們相信一個企業的創造潛能會隨著企業規模的變大而迅猛增加，但是如果沒有一個正確的體制去促進員工彼此之間的信息交流，不提供機會讓不同的思想碰撞出火花的話，這些潛能將永不會實現。每一個企業在實施它計劃好的活動時，都應該建立交流所必需的渠道來支持這些活動。比如，為那些通常不能在一起相互交往的員工提供見面的機會;確保每一個員工能夠充分地理解企業的行為，從而能夠利用企業的資源和專門知識;創造一個新的組織優先權：所有的員工應該懂得對信息請求快速反應的重要性和從其他員工那里得到幫助的重要性。