三維空間”的定義：一維：線下傳統(tǒng)培訓，一維：在線學習(PC端)，一維：移動學習(PAD、手機)，結合在一起稱之為：三維。一個地面空間，一個虛擬空間，一個移動空間，結合在一起稱之為：空間，組合在一起稱之為：三維空間，小智對教育培訓三維空間的原創(chuàng)定義。具體如何應用于企業(yè)培訓項目實戰(zhàn)中，見案例：
HRD問：我們公司是一個小型的手機連鎖店，目前發(fā)展的困局在于“擴張能力’，目前在全國共有14家店，最近幾年一直處在這邊開店，那邊關店，一直發(fā)展不起來，我們覺得還是在人員的培養(yǎng)上有很大的原因，所以現(xiàn)在在找方法。當然管理體系也有一定的問題，不過現(xiàn)在比較容易改變的還是通過某些方式進行人員能力的復制，然后再做門店的復制。
小智答：HRD問的雖然寥寥數(shù)語，卻能看出不少端倪，具體解決方案如下：
1、定位分析：只有精準定位，才能做到有的放矢。小智把此公司的實際情況定位為中小企業(yè)發(fā)展的第二階段，為什么定位為第二階段，而不是第一或是第三階段呢?先鞏固一下小智在先前文章中提到的中小企業(yè)的三個發(fā)展階段：
1)第一階段：為了讓企業(yè)活下來，解決生存問題，最關注的核心是：業(yè)務培訓，其它層面基本上不怎么關注或者時間上也顧不過來，所以團隊業(yè)務技能的培訓首當其沖，淡化了其他層面的培訓，如：企業(yè)文化、愿景規(guī)劃、價值觀等等。
2)第二階段：解決了企業(yè)生存問題，步入求發(fā)展階段，在發(fā)展的過程中遇到人才瓶頸，感覺企業(yè)最近幾年在各方面發(fā)展好像都差不多，不管是團隊人員規(guī)模，還是績效水平，還是業(yè)務規(guī)模及市場占有率等等，始終做不大，才開始慢慢意識到人才@團隊的重要性。在這個階段，企業(yè)開始對人才發(fā)展進行一定層度的投入，開展各方面的培訓，但不一定都是有效果的培訓。
3)第三階段：企業(yè)處于持續(xù)快速發(fā)展期，公司組織架構比較健全，產(chǎn)、銷、研、發(fā)、才一體化，流程制度各方面開始正規(guī)化。如何培養(yǎng)企業(yè)自己的內(nèi)訓師團隊，打造企業(yè)自有品牌課程，做好企業(yè)自有內(nèi)容開發(fā)、知識管理、學習行為管理至關重要，培訓已經(jīng)與薪酬、績效、晉升科學合理的有機結合在一起。
2、行動方案：因為人力資源的缺失或者人力資源的不專業(yè)導致。這個階段，找一個專業(yè)點NB點的HRD或HRM非常關鍵，哪怕花重金都值，同時還得找一個牛點的培訓咨詢公司長期戰(zhàn)略合作，時間至少是1-3年。為什么要強調(diào)長期，至少是1-3年呢?因為能力提升，人才培養(yǎng)不是一天兩天的事情，并且能力提升必須跟崗位技能，業(yè)務技能有機結合，脫離這兩點，再NB的老師來企業(yè)授課，講一天，眉飛色舞，現(xiàn)場學員激動不已，培訓后NB老師拍拍屁股走人了，學員工作中一動不動或者說根本不知道該怎么動，沒有跟業(yè)務捆綁沒有后期持續(xù)的項目跟進，效果都不會太好。
3、具體落地：在不考慮公司戰(zhàn)略定位、薪酬制度、市場運營、行業(yè)競爭態(tài)勢分析的前提下，就人才發(fā)展話題，小智提出以下幾點解決辦法：
1)因為貴企業(yè)是小型的手機連鎖店，共有14家店，人員比較分散，就培訓形式而言需要采取三維空間學習法，線上、線下、移動相結合。
2)最近幾年一直處在這邊開店，那邊關店，一直發(fā)展不起來。在不考慮新店選址、薪酬、核心骨干流失的原因下，人才發(fā)展，團隊建設出了問題。小智個人認為：在這幾點方面表現(xiàn)突出：新員工的培養(yǎng)、現(xiàn)有核心骨干領導力及帶教的能力提升、產(chǎn)品培訓、新營銷理念的灌輸、店長培養(yǎng)體系建設這五方面。
新員工的培養(yǎng)：通過手機打卡學習公司的發(fā)展史、公司大事件、優(yōu)秀員工的成長史、手機行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢、員工職業(yè)發(fā)展路徑及晉升的條件與對應的收益，快速融入企業(yè)文化。通過手機學習，考試通過后參加PC端的在線直播培訓，公司內(nèi)部領導負責講解及答疑，同時包括提問請學員回答，了解其新員工的掌握程度。時時組織參加線下的集中培訓，每次1小時，最多不要超過3小時，集中培訓主要是互動式，參與式、體驗式、交互式的方法，讓新員工快速融入團隊，在集中培訓過程中主要灌輸?shù)氖枪竞诵睦砟罴啊r值觀、文化等。新員工培訓，需要強調(diào)一點：從開始到結束，直線經(jīng)理最重要，因為帶兵打仗的就是直線經(jīng)理，員工的去留核心還在直線經(jīng)理。其實是公司大領導，要讓新員工看到一個非常精明的大領導，跟著這家公司一起發(fā)展沒有錯，有錢、前途。再次才是人力資源組織與安排的培訓工作，讓新員工覺得公司在人才發(fā)展層面很專業(yè)也很重視，加入公司不但可以掙到錢還可以提升能力。最后才是外聘進公司授課的NB講師們。
自問反省：HRD、HRM們，實際新員工培訓中是這么干的嗎?
核心骨干的培養(yǎng)：既然是核心又是骨干，一定是骨灰級的人物了，估計絕大多數(shù)都是跟著老板一路拼殺過來的，都是有故事的人。就這樣一群人，有的開始居功自傲了，有的開始倚老賣老了，有的開始唯我獨尊，老子天下第一了。持續(xù)保持謙虛、謹慎、不驕不躁的核心骨干就比較少了。就這樣一群人，怎么培養(yǎng)?小智認為：無非兩點：老板親自培訓或者親自鎮(zhèn)，請更牛的人來指點江山。首先通過手機端發(fā)送培訓消息，一定要有老板口諭或者手諭同時告知所有受訓者，老板會親自坐鎮(zhèn)，這樣一定程度上保證骨干都會來參加培訓。其次通過微文或者微PPT或者微視頻告之這次培訓的目標，解決實際工作中的痛點。如：針對核心骨干為什么要培養(yǎng)領導力及帶教，因為實際工作中出現(xiàn)了大量人員的流逝，新開的店成活率低，員工成長速度慢，核心骨干復制能力差等等，點到為止，不展開講。線下培訓中，最好采取沙龍、座談會、世界咖啡、分組PK的形式進行，要讓核心骨干盡情發(fā)揮，讓他們有存在感，成就感，老板及授課講師更多的是引導，是啟發(fā)，是提醒。HR需要記錄培訓過程中的每一字每一句，可以讓三個字做筆錄，都是非常值得的。培訓后的PPT，總結，每一位核心骨干的發(fā)言做出非常Nice的小動畫發(fā)給各位參訓者，供大家在PC、手機端上學習。培訓后一個月內(nèi)進行復盤，需要每一個學員帶著在實際工作中的案例參加，如果應用于實際工作的，案例需在受訓前提交到公司人力資源處。目的就一個，提高“轉化率“。循環(huán)下來，就會形成一個很好的閉環(huán)。
新營銷理念的灌輸：通過手機分三次推送微文，每次一篇，首先：微文內(nèi)容為某某手機店營業(yè)額多少多少，視覺上刺激一下。其次：為某某手機店開始不玩坐店營銷了，開始新營銷了，業(yè)績倍增5倍，收入倍增10倍，思想理念上刺激一下。再次：你是否還在為主動賣手機發(fā)愁干著急，人家都是用戶主動買手機還不賣。業(yè)務技能上再刺激一下。通過前面這三篇微文的刺激，通知所有店員通過PC端或者在有wif的環(huán)境下看完某一個視頻，寫一個學習心得。同時在規(guī)定時間內(nèi)看一本關于新營銷的數(shù)據(jù)，并明確告知看完書后會有考試，只有考試通過后才有資格參加本書作者面對面的培訓及共進晚餐的機會。很典型的例子：雷軍的小米是怎么營銷的，也是一款手機，為何定位可以像蘋果一樣有檔次，售賣價格卻跟國產(chǎn)手機一樣，性價比如此之高，紅米還得搶，搶都搶不到。為何你的手機促銷價格一降再降還是無人問津呢?不管是采取線上還是線下還是移動學習，形式不是最重要的，重要的是內(nèi)容，當然，針對營銷人員而言，手機學習會更好一些，時間會更自由一些。
店長的培養(yǎng)：這是一個系統(tǒng)性的工程，來個小插曲，并不是每一個人都適合培養(yǎng)當?shù)觊L的，選、育、用、留，在店長這個角色上都很重要，育人很重要，選、用、留人更重要。小智記得那么一句話：有德無才培養(yǎng)使用，有德有才大用，無德有才出現(xiàn)兩種聲音：限制使用@堅決不用。為何說是個系統(tǒng)性的工程呢?選拔這個環(huán)節(jié)就會出現(xiàn)這么多的事情，選拔：業(yè)績很重要，品性更重要，品行來源團隊人員的評價及平時的表現(xiàn)。這一點咱們政府做的非常到位，入黨需了解家里的各方面情況，需要面談，實地考查，還得寫申請書等等，這個流程值得咱們企業(yè)店長培養(yǎng)借鑒的。店長的培養(yǎng)，更多的是思維意識形態(tài)、全局觀、價值觀、理念愿景、帶教與團隊建設、危機事件的處理能力、財務風險的規(guī)避能力。就業(yè)務技能小智認為是基礎的基礎，業(yè)務技能都不具備，肯定是沒有資格培養(yǎng)當?shù)觊L的。小智分享點小技巧：
第一步：樹標桿：結合上述企業(yè)的實際情況，因為有14家連鎖店，小智認為一定會有1-3個店從整體上來說是做的不錯的，樹立標桿店面、明星店長作為店長非常有必要，組織所有店長參觀考察標桿店面。安排明星店長通過線下集中分享交流、PC端視頻直播與培訓、手機分享店面的相關信息，可以是圖片、PPT、微話等。
第二步：定標準：從標桿店面的環(huán)境，工作流程，團隊建設，業(yè)務技能，明星店長個人的領導力、帶教及業(yè)務技能等各個層面進行分析梳理，整理出一套符合公司發(fā)展的店面管理及新店長能力養(yǎng)成標準。
第三步：做分解：具體什么時候開展什么培訓，采取什么形式，是線上還是線下還是通過手機，視培訓內(nèi)容及培訓形態(tài)而定，因為有些內(nèi)容屬于公司的核心機密，考慮到安全性，只能線下集中培訓。具體培訓內(nèi)容是公司自己內(nèi)部培訓還是派出去或者請進來，也得視公司情況而定，最核心的一點，培訓預算。
第四步：有保障：沒有規(guī)矩，不成方圓，制度還是要有的，但盡量做到公正、公平、公開，有獎必有罰或者有獎不一定有罰，但無獎有罰的事情盡量不要干，雖然可以為公司省點錢，雖然培訓本來就花錢了，但還是需要獎的，這是人性的需求，必須得滿足。
第五步：重運營：培訓能否真正落地，憑一紙文件肯定是無濟于事了，人力資源也需要角色再次深度認知，由曾經(jīng)的安排協(xié)調(diào)者變?yōu)槿缃竦倪\營服務者。運營這一塊最值得借鑒的除了已經(jīng)實施的比較好的企事業(yè)單位外，更需要跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習，小智認為：在不久的將來，人力資源部會添加一個崗位：培訓運營經(jīng)理，含：策劃、設計、運營、推廣、總結。再策劃、再設計等形成閉環(huán)。
第六步：看轉化：培訓有沒有效果，看四次轉化，從知識到技能，從技能到業(yè)務，從業(yè)務到績效，從績效到價值觀。從知識到技能這一步轉化最簡單，愛學好學肯學就可以，很多書呆子就是這樣養(yǎng)成的。從技能到業(yè)務這一步轉化有小難，需要的是活學活用還得符合實際情況，考察的是一個人的理解能力及應用能力，悟性怎么樣。從業(yè)務到績效這一步轉化有中難，考察的不只是一個人要能夠干好，需要的是一個Team能夠干好，這次轉化難在團隊的分工、協(xié)助。從績效到價值觀這一步乃大難，人的思想價值觀是屬于自己的，不受任何人任何事的約束及限制，很難形成統(tǒng)一。但如果價值觀能夠達成一致，形成統(tǒng)一，這個團隊這個企業(yè)干啥事都能成功。很多的企業(yè)，在發(fā)展的過程中遇到瓶頸或者說發(fā)展不利，最核心的原因是領導層之間出現(xiàn)了分歧，對公司未來發(fā)展的不確定及不統(tǒng)一。小智記得有那么一句話，不要嘗試去改變一個人，除非這個人自己改變。小智補充一句：我們唯一能做的就是營造一個良好的環(huán)境。
學習三維空間，貴在應用與實踐，不管是哪一維，只是一種教學形式，定義為一種教學工具，核心還在教學及運營。教學內(nèi)容選擇好對應的一維空間，三維交叉進行，提高學習的便捷性、互動性、有效性。昨天小智承諾把近期積累的文章且得到好評的30篇，近10萬字分享給轉發(fā)的朋友圈基友，但苦于小智技術能力有限，一直沒有找到微信是否有此功能，懇請留下各位君的郵箱給小智，小智第一時間郵件給到各位君，給各位君帶來的不便還請多理解多包容同時也多支持啦。
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