做培訓的人，都知道10-20-70這個理論，這對于混合式人才發展有實際的指導意義。問題在于，10-20-70解決了方式和手段的問題，但是沒有追本溯源，探索人才培養的“根”——也就是為什么的問題。

不同的員工，對于個人發展的看法是不一樣的，需求是不同的。這里我們可以大致做個分類。

第一類員工，是沒有明確職業發展目標的員工，將各類培訓視作公司的福利，積極參與。這類員工以剛工作幾年的職場新人居多，對各種事物抱著濃厚的新鮮感和好奇心。對于這個人群，做好職業規劃的輔導其實是很重要的，他們需要有經驗的導師為他們建立工作規范，樹立良好的職業態度。提供多樣化的培訓機會，既能讓新人更快變得成熟，也是保留這類人群很重要的手段。

第二類員工，注意力的中心放在業務工作上，往往對培訓很抵觸，覺得是浪費時間。這在企業里是非常常見的。這類員工的典型心態是功利主義，評判依據是是否對我有利。對于這類員工，培訓必須要能夠精確制導，所提供的項目能直指他們的工作痛點，讓他們覺得有干貨、實用。對于這些人，“重要又緊急”的培訓是最有吸引力的。

第三類員工，希望職業更快成長的員工，他們參加培訓，很重要的目的是希望認識更多的公司內部人脈，如有機會，更希望獲得公司高層領導的關注。對于這些員工，培訓設計除了要關注內容，所邀請的講師和培訓組織設計變得尤為關鍵。比如課堂中學員討論和展示的比重，是否安排體驗式課程，是否做學員匯報、是否做生命樹分享、是否安排高管午餐會等。我一直秉承的一個觀點，就是培訓設計要基于發展目標，要盡量貼合學員的實際需求。

第四類員工，是我稱之為“厚此薄彼”的學習者，他們一般在公司中已經有了比較不錯的能力，對于內部講師做的培訓一般不太“感冒”，但是對于“外來的和尚”往往有比較濃厚的興趣。這種心態，對于培訓管理者是一個不大不小的挑戰。從筆者的實踐來看，除了邀請外部講師外，還有兩種方式可供參考。一類是做“跨界交流”，組織行業中不同公司甚至是跨行業的交流，用“視野”來促進學習。第二類是讓管理者成為講師，讓管理者在備課批課的過程中意識到自己的不足。第一個方法“治標”，第二個方法更“治本”。當然，如果我們的管理者或員工特別優秀，內部真的無法承載他們的學習需求，那么我們就大膽地為他們創造走出去學習的機會吧，這是公司的一大幸事。

第五類員工，是比較特別的一類，是公司圈定的可以承擔戰略任務分解的一群人。培訓本身也是一種管理手段，相信大家應該對這個判斷沒有太多爭議。當公司推出一項新的業務、新的戰略，或是一個重大轉型時，往往會用培訓的形式來向核心人群“吹風”，聽取意見。這時候的培訓，就是帶有戰略意味的目標承接會，而不僅僅是學習本身。身處其中的員工，起著承上啟下的重要作用，要首先調整自己的心態，進而去帶領自己的團隊適應變化。

從員工的不同需求出發，我們很容易做出判斷，到底員工們需要怎么的發展策略。課程、交流、輪崗、業務競賽、教練輔導、曝光、跨界交流、述職，等等等等，我們可以例舉很多很多的培養方式。準確的需求判斷，加上合適的培養方式，“育人”才能真的使命必達。