眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力的重要保證，同時，企業(yè)文化也可能是制約企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的重要阻力，是導(dǎo)致轉(zhuǎn)型企業(yè)執(zhí)行力下降、團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力下降的主要制約。因此，關(guān)注轉(zhuǎn)型企業(yè)的文化建設(shè)、以文化轉(zhuǎn)型來推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，就成為轉(zhuǎn)型企業(yè)老板們廣泛關(guān)注的重要手段。

問題是，一個不容回避的事實是，轉(zhuǎn)型企業(yè)在經(jīng)過多次痛苦的嘗試之后，文化轉(zhuǎn)型、文化阻力問題始終未能有效解決，文化制約問題反而給很多企業(yè)家們帶來了更多的困惑、麻煩。那么，企業(yè)文化究竟是如何影響團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力的?尤其對于轉(zhuǎn)型變革企業(yè)來講，如何通過文化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的提升?答案是什么?究竟還有沒有成功的解決辦法?

在5年前的《以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革(系列)》文章中，我們曾結(jié)合實踐案例對這些問題做過系統(tǒng)的分析，其中的建議也得到了企業(yè)管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個比較有代表性的案例來加深對這些方法的理解：一個是關(guān)于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的咨詢案例，一個是轉(zhuǎn)型企業(yè)文化培訓(xùn)的輔導(dǎo)案例。

先說說這個咨詢案例：

案例企業(yè)的背景是這樣的，作為行業(yè)的龍頭老大，經(jīng)過近10年的快速發(fā)展，企業(yè)的營業(yè)收入已過百億。但是，受市場份額、市場成長、智能家居趨勢的影響，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)迫在眉睫。而且，企業(yè)董事會認為，作為由傳統(tǒng)行業(yè)成長起來的企業(yè)，文化轉(zhuǎn)型是推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的重要保障，必須同時進行，并組成了由董秘牽頭的內(nèi)部項目班子來推動這個咨詢項目。問題是，在經(jīng)過與多家知名文化咨詢公司的溝通交流之后，始終找不到企業(yè)真正需要的答案，有幾個實際問題始終讓客戶感覺不踏實：

1、企業(yè)文化和戰(zhàn)略的相互關(guān)系。究竟是文化決定戰(zhàn)略、還是戰(zhàn)略決定文化?到底是誰起決定作用，還是找不到頭緒;企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的相互關(guān)系還是摸不清、看不到;

2、文化體系與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效。咨詢公司提供的文化體系從框架體系、邏輯層次似乎都很有道理，問題是，看不出企業(yè)建立這個文化體系是如何直接影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果的?

3、企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的關(guān)系。都說企業(yè)文化決定了企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力，可是從咨詢公司提供的案例來看，文化是文化、戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，很難看到企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力提升的直接關(guān)系。

困惑的原因到底在哪里?

事實上，這個客戶遇到的問題并不是個例，這些困惑是國內(nèi)大部分轉(zhuǎn)型企業(yè)的共性問題，尤其是那些經(jīng)過快速發(fā)展后進行管理轉(zhuǎn)型的成長性企業(yè)。

對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來講，盡管大家對企業(yè)文化建設(shè)都很重視，但是由于兩方面的原因，無論是在與咨詢公司的溝通過程中，還是在實施了文化咨詢項目之后，由于上面這三個問題未能有效解決，實施效果都會比較令人迷茫、失望。

一方面是企業(yè)自身的原因。

對于國內(nèi)多數(shù)企業(yè)來講，由于企業(yè)快速發(fā)展、成長時間比較短，或者真正市場化運作、科學(xué)化管理的時間不長，管理團隊、管理體系的基礎(chǔ)都比較薄弱。通常，在涉及企業(yè)執(zhí)行力、競爭力提升方面，有兩個基礎(chǔ)問題沒有解決好：

1、從戰(zhàn)略執(zhí)行體系的硬件來講。由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織體系、運營體系、人力資源體系都不是很完整，企業(yè)對于各體系相互之間的匹配性、動態(tài)適應(yīng)性問題關(guān)注的也不夠。尤其是對于進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，往往是戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖考慮得還比較清晰，但是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往還是停留在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，對于新的轉(zhuǎn)型規(guī)劃如何落實為新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系、新的組織支撐體系、新的運營保障體系、人力資源體系等這些系統(tǒng)轉(zhuǎn)型問題，往往意識不是很強、能力方法也不是很具備。

因此，從系統(tǒng)硬件的角度來看，由于戰(zhàn)略、組織、人員執(zhí)行體系沒能有效匹配、支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)和規(guī)劃，由于新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行體系應(yīng)該如何打造本身不是很明確，要想建立一個怎樣的文化體系來支撐這個轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就變得比較模糊了。

2、從企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系來講。通常，對于國內(nèi)大部分企業(yè)來講，多數(shù)企業(yè)的文化體系是自成一體的，與戰(zhàn)略體系、組織體系的關(guān)聯(lián)度不是很高。常常是文化歸文化、戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，很少企業(yè)是按照戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行體系、管理運營體系的要求建立的文化體系，企業(yè)往往也缺乏與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、組織體系和人力資源體系要素一一對應(yīng)、相互匹配的文化體系。因此，在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型時，就更難說清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對文化體系轉(zhuǎn)型的具體要求了。

同時，由于歷史原因、培訓(xùn)市場的誤導(dǎo)，從理念和知識層面，企業(yè)管理層對企業(yè)文化的角色定位、構(gòu)成體系、內(nèi)容來源等認識也比較模糊，很難系統(tǒng)思考構(gòu)建轉(zhuǎn)型體系、化解轉(zhuǎn)型阻力與文化理念、行為準(zhǔn)則、激勵機制、文化習(xí)慣的關(guān)聯(lián)，這也導(dǎo)致了企業(yè)對于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)什么會感覺比較模糊的現(xiàn)象。

另一方面是咨詢公司的原因。從咨詢公司的角度來講，專業(yè)的咨詢公司往往并不是不知道企業(yè)文化體系與戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)系，也都應(yīng)該清楚文化轉(zhuǎn)型如何與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同步、匹配的方法。出現(xiàn)上述讓客戶企業(yè)困惑的問題往往是源于兩方面的原因：

1、由于模塊化咨詢的商業(yè)利益需要。為了適應(yīng)目前國內(nèi)咨詢服務(wù)的市場特點，咨詢公司偏向于將咨詢服務(wù)產(chǎn)品化、模塊化，以適應(yīng)客戶低價格、短周期結(jié)項的偏好。這樣，咨詢公司從方法論、產(chǎn)品體系方面就不得不將文化體系建設(shè)、文化體系轉(zhuǎn)型的項目盡量與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、組織運營體系之間撇清關(guān)系，避免陷入由于客戶企業(yè)戰(zhàn)略體系和組織體系不清晰帶來的時間陷阱和價格障礙。

2、由于顧問團隊專業(yè)化分工的結(jié)果。由于咨詢公司內(nèi)部的專業(yè)分工，甚至由于知識經(jīng)驗的限制，顧問們有時也只能按照公司的理論體系、產(chǎn)品體系與客戶進行交流，引導(dǎo)客戶的想法。因此，對于客戶提出的有關(guān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型相互關(guān)系的整體性、系統(tǒng)性的問題，很難給出讓客戶信服的解答。

問題是怎么解決的?

事實上，在《以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革(系列)》文章中，我們對這些問題做過系統(tǒng)的分析和建議。針對本文提到的客戶，通過借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》和相應(yīng)的方法、工具，我們圍繞“如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、競爭力導(dǎo)向的企業(yè)文化”的主題，從影響戰(zhàn)略執(zhí)行力和團隊競爭力的三個層面——戰(zhàn)略層面、組織層面、員工層面與客戶進行了深入的交流，通過全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研討，在幫助客戶建立戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)文化體系的大畫面的同時，從三個層面進一步明確了文化轉(zhuǎn)型的思路和內(nèi)容。