伴隨著全社會環保意識的不斷增強，人們對諸如生態、生態結構、生態健康之類的名詞早已是耳熟能詳。

人講生態，企業如人，企業也講生態。

何謂企業生態?簡而言之，就是企業的生存狀態。

一家企業的生態，從結構的意義上講，通常由三個層面組成：企業文化發展體系理念層、組織體制層、日常運營層。

我們不妨把一家企業想象成一棵樹，則它的企業文化發展體系理念類似于樹的種子，或類似于樹的基因，處于無形的深層。

它的組織體制層則相當于樹根、樹干和樹枝，是種子或基因的派生，處于有形的中間層。

它的日常運營層，即年復一年的目標、計劃、執行、跟蹤，考評、獎懲和改善，則相當于一棵樹冬去春來、不舍晝夜地從土壤和空氣中吸收養分，開花結果，處于動態的表層。

(順便說一句，大到國家，小到企業，所有組織的生態都不外乎這三個層面。一個國家的主義、思想是它的企業文化發展體系理念層，依據主義、思想締造出來的憲法和國家機器是它的組織體制層，而體制內百官們的依法行政則屬于它的日常運營層。)

透過對企業生態結構的層層剖析，我們能自然而然地形成一個由剛健的企業文化發展體系理念、穩健的組織體制、矯健的日常運營這三者從內在到外表，從道(企業文化發展體系理念)到法(組織體制)到術(日常運營)，從無形到有形，三位一體的企業生態觀。

因而，構建一個健康的企業生態最為根本的，至關重要、緊要、首要的是培植一套剛健的企業文化發展體系理念。

這套剛健的企業文化發展體系理念尊重普適的人情人性。

它承認人人有生存的需要，所以人人期望合理的報酬和豐裕的生活;人人有相互關系的需要，所以人人需要互動交流和情感關懷;人人有成長發展的需要，所以人人需要公平的機會和潛能的釋放。

這套剛健的企業文化發展體系理念符合市場經濟的規律。

它倡導創新、競爭、團隊、溝通、協同、公平、正義、透明、平等、開放、專業、系統、民主、自主、自由、冒險、多元、包容、共享、雙贏、合作、效率、敏捷、個性、法治、信用等。

這套剛健的企業文化發展體系理念揚社會化大生產之長。

它主張合理分工的同時要相互協作，提升品質的同時要減少成本，擴大規模的同時要快速響應，授予權力的同時要賦予責任，管理科學與領導藝術兼顧，長遠的戰略驅動與短期的贏利目標統籌。

這套剛健的企業文化發展體系理念適應相關行業的特色。

它既懂得不同的企業之間雖隔行但不隔基于人情人性、市場經濟、社會化大生產的共性之理，也清楚不同的行業畢竟有不同的個性需求，隔行如隔山。比如制造型行業重在制度的管理，服務型行業重在情感的管理，高科技行業重在創新的管理。

這套剛健的企業文化發展體系理念注重要素之間的匹配。

它講創新的企業文化發展體系理念時，決不會孤立地講創新，而是把創新放在一個完整的相互依存的理念體系中去講，亦即，不但要講創新，而且也要講用來支持、促進創新的相關理念，如鼓勵不同意見之間的爭鳴和叫板，且用嚴格的制度作保障。

講創新企業文化發展體系如此，講其它的團隊、成本、績效也是如此。

這套剛健的企業文化發展體系理念強調誠于中而形于外。

它言必信，信必行，行必果。

它一旦心里頭認同創新的理念，行動上一定不遺余力地建立一個以創新為出發點和立足點的組織體制，同時還四處網羅到一個具有強烈的創新使命感和責任感，敢為天下先的日常運營團隊。

它從剛健的企業文化發展體系理念，到雄健的組織體制，到矯健的日常運營，環環相扣，知行合一，種瓜得瓜，種豆各豆。

這套剛健的企業文化發展體系理念鑄就企業的生生不息。

它尊重普適的人情人性，所以能實現員工價值的最大化;

它符合市場經濟的規律，所以能順勢而為，事半功倍;

它揚社會化大生產之長，所以優化、高效、集約、可持續;

它適應相關行業的特色，所以能入鄉隨俗，因地制宜;

它注重要素之間的匹配，所以能落得了地，生得了根;

它強調誠于中而形于外，所以從剛健、到雄健，到矯健，以至于名符其實的“天行健”。

它無疑使企業與生俱有強大的抵抗力和免疫力，它帶給企業勃勃的生機，它是企業的生命之泉和活力之源。

當然，話也要說回來，無論這套剛健的企業文化發展體系理念是多么的重要，它畢竟不能完全代替雄健的組織體制和矯健的日常運營。我們依然需要拿出全副的精神去面對來自組織體制和日常運營的挑戰，否則，企業還是有可能陷入到一個亞健康的生態中去。

看過了這套剛健的企業文化發展體系理念，與之相反的，羸弱的，病態的，扭曲的企業文化發展體系理念也就一目了然。

誠如托而斯泰所言，剛健的企業文化發展體系理念都是相似，不剛健的企業文化發展體系理念各有各的不剛健。

有的悖逆普適的人情人性，無視市場經濟、社會化大生產的共性之理，有的忽略所在行業的特點，也有的知其一不知其二，知創新不知爭鳴，還有的說是一套，做的卻是另一套，更有甚者，根本就是在忽悠，根本就沒有打算付之于行。

因為羸弱的，病態的，扭曲的企業文化發展體系理念或企業文化發展體系基因處于無形的深處，所以由此引起的企業病變常常很難被確診或對癥下藥。譬如，飽受傳統專制企業文化發展體系影響的中國企業雖然在組織體制層面也采用了決策權、執行權、監督權三權制衡的法人治理形式，但人治和集權的勢力太大，結果難免要不斷地重復“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”的故事。一個好端端的現代企業制度總是一到中國就變了味，就成了董事長一人說了算;不只變了味，而且還要美其名曰中國企業的特色，真正是執迷不悟也。

類似看似發生在組織體制和日常運營層，但最終的病根子卻通在企業文化發展體系理念層的問題還有很多，像人力資源、市場營銷、團隊建設等不一而足。所以，我要由衷地敬告中國企業：引進歐美的管理體制、管理方法很容易，引用產生了歐美的管理體制、管理方法的歐美企業文化發展體系則很難。企業文化發展體系最重要，企業文化發展體系也最難改變。