當今諸多企業，能把企業文化發展戰略單獨劃成“第七模塊”的都僅停留在人力資源十大機制上，而對于人才管理機制、激勵機制、工作(崗位)分析等，又會被賦予各種新的內涵。那么企業文化發展戰略原本是價值觀的，又被眾多企業裂開成價值觀與企業文化發展戰略，混淆了“這層關系”就會剝離成兩種目標!企業文化發展戰略到底包含價值觀還是割裂開來論述?企業文化發展戰略在一部分人看來是口號鞭策，起不到正強化作用，因此對企業文化發展戰略另眼相看的人都一葉障目不見泰山。企業文化發展戰略中哪一層屬于核心呢?

我始終把HR看做魚骨圖上的一條線，聯結扁平和垂直，緊密魚鱗和魚鰭。它的作用不亞于經紀人的角色，對遇到問題的關鍵時刻能夠第一時間去把問題收集，磨合中去解答。對遇到問題的人分兩方面去化解，安撫和策應。

馬云先生把企業文化發展戰略看成企業發展的DNA，這一點足以說明了企業文化發展戰略能夠具有遺傳作用，更把它決定了企業的“性格”。而“六脈神劍”的施展就愈加分明。

企業文化發展戰略看成制度(正規化)的補充，即非正規化里的價值觀念、組織行為準則、理念。換句話而言，就是找到信息不對稱后的彌補過程，力圖達到可溝通，可接受，可遵守的過程。

還有人把企業文化發展戰略當成共同價值觀與指導思想，這一點上看其實是傾向于兩層關系。價值觀和思想上看，企業文化發展戰略能否守住核心，對延續企業發展的穩健性尤為重要。

以上三者基本上包含了制度層、行為層、物質層和精神層。對于中小型企業而言，領導者能夠注重企業文化發展戰略就已經難能可貴，于大企業而言，正確地把企業文化發展戰略奉為圭臬則是企業制勝關鍵。從筆者看來，如何做好做強企業文化發展戰略才是對公司、員工、客戶三位一體的認可，口碑效應隨之擴大。應該從以下幾分方面琢磨：

一、主體性原則。目前很多企業都在講求家族式發展，也就推衍出阿里人、忠良人、航天人等標簽。這一層對于企業的員工而言，無論是在會議上、論壇中、校招里都有印刻現象，滿滿自豪不言而喻。

二、獨特性原則。目前很多企業都在講求企業家精神，能夠帶領一群優秀的組織跨越到新的高度，必然會有其新風貌，有其獨特的個人魅力或精氣神給予助推。

三、目的性原則。不同的企業從創立到發展都會根據其(企業)性質而定，就筆者所知的江西企業而言，譬如華宏集團，在理念上對人才側重“品質為本，因才適用”;滕王閣藥業對于企業文化發展戰略依附“佑民、篤行、益堅、益壯”的理念;江鈴集團以“誠信經營、追求品位、持續發展、回報社會”價值觀;江中制藥集團的愿景是“做中藥行業的‘蘋果’。”

四、參與性原則。在一流的企業若把已經填滿的色彩置之不理，則踐行為空就會失去企業文化發展戰略的固有作用。它的傳承、導向、凝聚和形象作用不僅能夠讓企業文化發展戰略煥發活力，更指引好的企業繼續“流淌”屬于各自企業的“血液”，讓其勃勃生機，真正延續企業的基業長青。

作為HR，我們倘若對企業文化發展戰略充耳不聞，仍然形式化，只會事倍功半。所以每當月底來臨時，筆者都會以一月一期的啟發性文章通過內部郵箱發給各部門主管，不僅起到工作月報總結和計劃，更有人心集合的作用。保持同路徑的轱轆，我們才不會南轅北轍，循著導向，越做越完善!

綜上所述，筆者認為，精神層屬于企業文化發展戰略的核心，物質層和制度層是企業文化發展戰略的重要基礎，而行為層是企業文化發展戰略不斷落地執行的重要動力。最后，如何針對企業文化發展戰略具有重要的戰略作用來進行紓解呢?也是除四個作用之外，都需要我們深思的職業辯證問題。