我覺得,阿里巴巴最值得借鑒的是其能夠做到內(nèi)外統(tǒng)一,首先外在的雇主品牌形象很好,樹立的企業(yè)精神領(lǐng)袖馬云,能夠明確地傳達(dá)出阿里巴巴的企業(yè)精神,同時(shí)對外定位與對內(nèi)員工的管理思路是高度統(tǒng)一的,并根據(jù)外在形象建立了自己的內(nèi)在制度。這也是大多數(shù)好雇主都具備的特質(zhì),即內(nèi)外精神是一致的,比如谷歌、大眾汽車、招商銀行等,相反表里不一則會對企業(yè)造成很大的損害。
這實(shí)際上涉及一個(gè)問題,就是企業(yè)文化如何在內(nèi)部管理中落地,很多企業(yè)都有一個(gè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì),在常年的摸爬滾打中形成了很多的潛規(guī)則,不論好壞,都是后來加入團(tuán)隊(duì)、沒有經(jīng)歷過這一過程的成員所無法理解的,如何把這些潛規(guī)則變成行為規(guī)范,這一點(diǎn)非常困難。很多企業(yè)在高速發(fā)展過程中并沒有意識到這樣做的重要性,大多數(shù)企業(yè)即便是很多跨國企業(yè)也不一定能完全做到,文化規(guī)則沒有落地,執(zhí)行的更多是流程規(guī)則。
如何讓企業(yè)文化真正發(fā)揮效力?這里面三個(gè)要素很重要,第一有賴于核心管理人員的意識,第二在于行業(yè)發(fā)展階段影響,第三取決于業(yè)務(wù)模式影響,這三點(diǎn)決定了企業(yè)文化管理的構(gòu)架。因此,企業(yè)文化能否成為有效的管理工具是多重因素的組合作用,并非單一強(qiáng)化所能完成的,以阿里巴巴為例,首先是身處一個(gè)很好的行業(yè),互聯(lián)網(wǎng)的精神就是不保守,勇于創(chuàng)新;然后還具備出色的*,其中不乏具備成熟跨國企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人,這些都與企業(yè)的DNA相契合。而對于很多企業(yè)來說,上述的第二點(diǎn)和第三點(diǎn)因素已經(jīng)確立下來就難以改變,因此只能是從管理層意識層面來進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
此外,需要認(rèn)清的一點(diǎn)就是企業(yè)文化與外部環(huán)境存在著天然的矛盾,這也是企業(yè)在構(gòu)建文化管理上面臨的一個(gè)重要的挑戰(zhàn),前者需要相對固化,因?yàn)檫@是企業(yè)的核心和DNA,需要穩(wěn)定下來一些一脈相承的東西;但外界變化很快,員工需求、社會認(rèn)知都在不斷變化,這樣就會產(chǎn)生矛盾,在這個(gè)過程中,哪些是要保留下來的?哪些是要與時(shí)俱進(jìn)的?這就需要企業(yè)做出權(quán)衡。比如一些傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的文化是勤奮刻苦,但是現(xiàn)在員工更關(guān)注的是尊重和發(fā)展,如果再以勤奮刻苦作為企業(yè)的靈魂就會出問題——員工對企業(yè)的期望值在不斷變化,企業(yè)如何應(yīng)對將決定管理效果。
以阿里巴巴的薪酬福利方面為例,在企業(yè)發(fā)展早期,大家對期權(quán)方面會有相當(dāng)?shù)钠诖请S著企業(yè)漸入成熟期,這樣的激勵(lì)效果就可能受到影響,阿里巴巴就會針對新的形勢做出應(yīng)對,比如內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè),做一些新型期權(quán)的安排,讓員工不單在集團(tuán),還可以參與到分公司和子公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中來提升自我價(jià)值。
因此,要實(shí)現(xiàn)文化管理,把高層管理人員的想法很好地灌輸下去,首先要自下而上地去體察員工需求,理解員工需求,滿足員工需求,如果不能做到這一點(diǎn),至少要與員工溝通他的需求,否則員工只能是為錢打工。這幾年我們做調(diào)研會發(fā)現(xiàn),員工對工作的訴求正在發(fā)生變化,從簡單的物質(zhì)滿足開始關(guān)注更多的精神回報(bào),馬斯洛的需求理論可以很好地說明這一點(diǎn),企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理中,如果能夠覆蓋到需求金字塔更多的層級,那么員工流失率就會更低。