從各種對家族企業的研究看，保持家族制無法讓企業壯大起來，甚至有夭折的可能，職業化文化毋庸置疑地如一根救命稻草從幕后揪到臺前。

一、家族式企業存在職業化文化缺失

家族企業是企業的一種所有制形式，在創業初起的資本原始積累階段，由于資源極為有限，相對集權的家族管理模式有利于企業的發展，但隨著企業的成長、經營范圍的擴大和企業規模的增加，其局限性和弊端也逐步暴露出來。從各種對家族式企業的研究看，保持家族制無法讓企業壯大起來，甚至會有夭折的可能。一直以來，我國的家族式企業呈現“一代創業，二代守業，三代衰亡”的怪圈，在我國，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。許多家族企業主在認識到家族制的局限性后，走上了規范的現代企業管理模式所要求的管理職業化的改革道路，有的嘗試聘用職業經理人，但卻屢遭失敗，有的進行企業制度建設，但成效卻不大，原因何在?本人認為家族式企業存在著職業化文化的缺失。

二、何謂職業化文化

關于職業化的概念目前學術界還沒有一個統一的定論，但職業化擁有以下兩個重要特征：

第一、具有專業的管理團隊。管理團隊的領導才能只是具有帶領團隊的能力體現，而管理團隊表現出來的專業化才是職業化，他們具有職業化的工作技能(即專業技能)、職業化的工作形象(行為標準化)、職業化的工作態度(具有敬業精神)和職業化的工作道德(具有職業道德)。職業化的管理表現為管理具有專業化。

第二、管理規范化、標準化，企業依照程序和規則運作。首先要具有一套規范化的管理制度，程序化的決策、控制體系和標準的作業流程，依法治企。其次要有明確的職責權限和有效的激勵機制，以引導和修正員工的行為。

然而，僅擁有了職業化還不能讓企業具有可持續發展的能力，必須形成職業化文化才能讓職業化經久不衰。何謂職業化文化?簡單地說，職業化文化就是讓職業化與企業的核心文化掛鉤，將職業化的管理和機制形成企業的核心文化之一傳承下去，而不會因為*的更迭使得制度和管理模式發生改變。從這個層面來說，職業化文化就是將職業化的管理成為企業的核心文化之一。家博族銳企管業理的在救線命稻草。

三、家族式企業職業化文化缺失的原因

首先，家族式企業老板獨大，事必親躬。

(1)在企業創業之初，企業主由于善于捕捉市場先機，加上個人的人際能力和領導才能，使得企業不斷壯大，因而不少企業主往往形成狂妄自大的心態，聽不得反對的聲音，在決策上獨斷專行，任意妄為。而戰略選擇及戰略決策的正確與否，決定了企業的未來發展，家族企業經營者素質的高低又和決策失誤密切相關：企業主文化素質的低下、經營管理水平的不足必然導致其判斷錯誤，而由于家族式的管理模式，企業主一人獨大，缺乏來自企業內外的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。

(2)事無巨細，企業主親力親為，什么事都參上一腳，這種行為，導致企業員工缺乏能動性和主見，并弱化了他們的積極性和凝聚力。企業管理水平不斷下降，效率的降低、組織的僵化和溝通的障礙，使得企業競爭力不斷減弱。

第二，家族式企業任人唯親，職業經理人得不到信任。家族式企業是以家族利益和親情紐帶為聯系的，他們存在著強烈的排外傾向，限制了優秀人才的吸納。即使一些家族企業在發展壯大后，認識到自身的局限性，積極聘用職業經理人，但由于“家文化”的排外性使職業經理人無法施展才華。一方面是因為企業的家族文化制約了職業經理人，使得職業經理人有職無權，有名無實，指揮失靈，沒有效率。另一方面由于我國目前的職業經理人素質良莠不齊，職業化意識和職業化素養也比較欠缺，一些經理人在取得一定成績后沾沾自喜，而招致其他家族成員的不滿，當初積極的工作態度日益靡消，更有甚者最終表現出“背叛”等敗德行為。因此一些家族企業主雖深知企業缺乏人才，卻又難以創建獲得和留住人才的環境。而一些外來的優秀人才因企業的觀念落后，難以融入企業家族圈中，最終也只能慘淡收場。

第三、家族式企業人情大于法治。家族式企業的管理全憑企業主的主觀經驗和常識來管理員工，靠人情和親情來約束員工，缺乏健全機制和規則。以人情代替制度，必然導致管理上的漏洞，使得各種規章制度形同虛設，對員工沒有標準化的指引和要求，職業化又從何而來?

第四、家族式企業中家族成員不思進去，對員工又缺乏健全的培訓機制。一方面，族成員的任用由于不受能力選拔的影響，因此不去追求自身能力的提升，隨著社會競爭的激化和環境的改變，家族成員的個人能力不足又制約了企業的發展。在家族中不可能產生大量、優秀又可靠的人才，而家族式的管理模式又限制了社會人才的加盟，這必然導致人力資源質量的下降，更體現不出企業管理團隊的專業化。另一方面，家族式企業不注重對員工的培訓。一些員工見領導不在場，沒人監督就表現懈怠，工作效率和質量都大打折扣。當員工走出去時，別人看到的只是散兵游勇，試問又如何讓客戶相信你的專業呢?

四、家族式企業如何建立職業化文化

第一，引進職業經理人，為人善用。

成功的家族企業，不僅僅只有一個能干的企業主，而必須有一個強有力的領導班子，這就必須要求有合理的團隊成員。在家族企業中，管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，擁有決策和管理的權利，并得到一定信任和認可，而不是作為花架子擺設。引進職業經理人可以給為業帶來很多新的理念，但目前由于我國的法律制度、職業經理人市場制度和職業操守制度都不健全，要實現兩權分離的職業經理人制度還為時尚早，企業要實行職業經理人制度，對企業主而言存在一定風險，但可以通過內部選拔和人才培養來組建職業化管理團隊。

第二，培養職業化員工，從內部組建職業化管理團隊。

企業應當負起培養職業化員工的重任，只有擁有高度職業化精神和職業化素質的員工才能有高度職業化的企業，才能在激烈的市場競爭中占一席之地。一些不為人注意的細節往往能夠反映出企業員工是否具有職業化素質，以及職業化程度的高低。企業內部具有健全的員工培訓機制，注重對員工行為、能力及職業素養的培養，才能使員工從非職業化的散兵游勇變成職業化的正規部隊。除了給員工提供職業化培訓，提供晉升的空間和有吸引力的薪酬等激勵外，最根本的是重視員工的職業生涯發展。這樣從企業內部就可以大量提拔具有高忠誠度又熟悉企業內外環境的員工充實企業管理層，從而建立一支自己培養的職業化管理團隊，降低外聘職業經理人的信任風險。

職業化同時也是一種管理制度。也就是說，職業化要求企業以“法治”代替“人治”，依靠科學的規章制度來解決企業內部問題，而不是用感情來維持企業的運作和人與人的關系。

第三，以“法治”代替“人治”，實行職業化管理。

著名經濟學家張維迎發現華人的企業大都是企業家比企業有名，如企業家李嘉誠，但外國公司往往是企業比企業家更知名，如可口可樂、通用。這說明中國的文化歷來崇尚個人魅力，重人不重制度，人治大于法治。華人企業是領袖中心型企業，而跨國公司是制度中心型企業。在西方，每個人的能力有限，但一旦進人企業這個系統，每個人的能力被充分地發揮出來，甚至有放大效應，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而我國的家族式企業則大不相同，更多的是依靠企業主個人的能力。因此，要建立職業化，就必須要以“法治”代替“人治”，實行職業化管理，企業依照程序和規則運作，而并非靠感情來維持。只有將企業家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序，這個企業才真正實現了職業化管理。

第四，完善法制和制度環境