創業期老板的膽識、眼光、整合資源的才能、貿易頭腦、專業才能甚至情商等“小我才能”，是這一階段企業勝利的癥結，所以這一勝利每每被歸結為老板“小我的勝利”。

老板文化階段僅是企業文化的初期發育階段，這一階段的范例特點是文化的“人治”，即代價文化的內容全部濫觴于老板小我的愿景、目標、信念、代價不雅和基礎假設;代價文化的治理主要是依賴老板身體力行，率先垂范，以小我感召力展開，以及根據小我代價不雅標準，、選拔和獎罰員工。

執行文化則取決于老板小我的引導作風，獨裁、嚴厲甚至粗暴，但“獎得心花怒放、罰得提心吊膽”的作風，反而擁有更強的執行力。這也就不難說明，為什么在中國如華為、萬科等有武士配景的企業家每每更容易塑造執行文化。

在創業階段，員工對老板的小我信念，更多地是被迫、填鴨式地認同和接收，然則隨著老板小我假設屢次被勝利實踐證明，以及創業勝利給老板帶來的“光環效應”，，使老板越來越多的代價主張和基礎假設，被越來越多的員工從內心認同和接收，甚至視其為理所當然，進而轉化為行為習慣。企業在這種文化及其“人治”方法的驅動下，也取得了快速的成長。

然則后期，隨著企業快速成長，規模變年夜，“老板文化”面臨危機：隨著員工數量的增加，文化被稀釋，越來越多不相符老板代價不雅、理念的行為呈現;企業繁雜度成幾何級增加，導致老板小我決策的精準度在降低，老板的“光環效應”在逐步消退;寄托老板作為“形象年夜使”推廣文化的后果，也因為老板在踐行代價、理念歷程中不免呈現的或多或少的偏差和抵觸，開始遞減。

此外，企業專業化分工越來越細所帶來的責任、協同問題，以及企業快速成長和小我才能不匹配的問題，越來越突出，所有這些都導致企業執行力明顯降低，老板驅動型的執行文化面臨挑戰。

如果企業文化不能實現由老板文化階段到制度文化階段的轉型和晉升，原有優秀的代價文化會淡化，執行文化會減弱，優秀文化氣氛弗成避免地最后淹沒在“互相扯皮、推諉，人際爭斗，拉幫結伙，對人紕謬事”的內耗中，企業成長停滯甚至面臨生存的危機。