有企業文化，但并不意味著對企業的促進作用。兩者并不是必然的關系。企業文化不是喊口號，而是要體現在實際行動中。員工間的關系融洽也并不能說明企業具有優秀的企業文化，企業文化最終應該是以企業效益來衡量其價值的。

成功的企業文化應該是經得起“市場”考驗的企業文化，即它能使企業的體質增強，使企業的生命力更為持久，以不斷滿足外部市場的需求。

那么，在中小企業資源有限的現實情況下，如何構造中小企業的企業文化呢?

應該從企業所處的發展階段來定位企業所需的企業文化，企業文化必須適應企業生產力這個要素，因為經濟基礎決定上層建筑。企業文化不應是一成不變的，它也是一個持續創新的過程。就中小企業而言，它所迫切需求的企業文化應該是那種實用、樸素的企業文化，下面就依澤亞企管多年管理變革經驗淺談中小企業所需的四種文化。

一、“知行合一”的執行文化

什么是執行力?執行力首先是一種企業文化。

執行力不強首先不是制度、規定本身的原因，而是要在企業風氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，制度理念無法形成。因此，提升執行力，首先要從文化、風氣上來改變。企業要樹立一種有執行力的企業文化。

可以說，執行力，首先來源于一種風氣，來源于一種以執行為榮的企業文化，來源于講原則性的管理團隊。講義氣是執行嗎?不是。講“信用”才是執行，即不折不扣地落實才是真正的執行。企業執行力不佳可以從中國傳統文化上找出很大一部分原因。中國傳統文化歷來講究以“理”服人，講究以“人”為本，這本身并沒有錯。然而，在道德喪失及人情化管理模式下，這會直接造成管理者對管理權支配的隨意性，減少了企業對管理者的控制力和決策上的約束，每個人都有自己的“理”，每個人都只認自己的“理”，問題是在這么多“理”中到底又以誰的“理”為準呢?憑職務高低來定嗎?這其實是對管理者的思想壓迫。因為，管理者必須放棄自己的“理”而以別人的“理”為準，意味著他必須放棄一些自主權和隨意性動作，這才是問題的核心。這樣做的結果是：難受。表面可以接受，但心里卻極度不舒服，在這種內外不一的情感支配下工作，根本無法談論執行力�；蛟S，在創業階段，老板以個人權威，以個人控制力可以實現強有力的企業執行力，但當企業發展到一定階段，執行力就不是老板一個人所能決定的了，在這種情況下，如何確保企業的執行力呢?

解決方案重點是機制和體制的改變。如何改變?

首先，必須在企業導入“制度化”管理模式。制度本身并沒有權威，只有當它得到使用的時候才能體現。這就如法律一樣，當你遵守法律時，法律對你沒有任何制裁力，但當你觸犯法律時，法律的權威方才體現出來。

其次，推行制約體系。監督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執行者的角色，減少其管理上的自主權與隨意性行為。

第三，實施激勵機制。

具體作法有：一是建立簡單的獎懲環境，使企業員工適應贊美與批評并存的管理模式;二是實行績效考核。讓管理者關注企業效益，讓個人收入與整體效益掛上鉤。

二、正心誠意的溝通文化

溝通是為了達成管理目標上的一致性而非分歧。中小企業的管理者往往存在溝通障礙，其根本原因在于他們缺乏“正心誠意”的溝通文化。

所謂“正心誠意”，正，即正直，誠，即真誠。它首先針對的是管理者的品格而非工作能力與領導藝術。因為只有正直的人才會拋棄自己的私利，只有真誠的人才能忠于事實。正直、真誠是企業對管理者的道德要求，而企業文化也必須建立在道德的基礎上，必須符合“人性”，這是企業持續存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個任職條件須具有誠實、正直的品格。

就澤亞企管所輔導過的企業，有一種很深的感受和體會，那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題，但因為管理人員之間互不溝通(甚至互不往來)或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題。在這些存在溝通障礙的企業，部門間很少往來，其成員間的關系要么很僵、要么私下結黨、要么自成一派，總之，企業沒有打造出一支凝聚力強的團隊。

“為什么會出現這種情況呢”?

首先，員工的畏懼心理是產生溝通障礙的主要原因。人都有習慣性防衛心理，懼怕暴露出我們想法背后的思維及由此帶來的自我利益受損。如果企業沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關系氛圍，沒有一種開放的系統保證，溝通就會受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素制約而無法有效進行。結果是溝而不通，問題重復不斷。因此，有必要打破企業存在的這種官僚主義作風。

其次，是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當作是在說道理，并非得爭出個最好的“理”來，結果溝通演變成了辨理，而辨理的結果必然誕生出輸贏，只要有輸贏的存在，就不可能達到溝通的目的。因為，溝通不是為了贏得對話，而是為了超過個人的見解，以使我們能夠發現自己的不足，并使我們尋找到最優的辦法。溝通是平等的過程，是沒有輸贏之分的，有效溝通的結果只能是多贏。因此，溝通的原則是“求同存異”。

如何解決溝通障礙問題呢?

建立有效的溝通機制是有效溝通進行的保障。溝通行為應該程序化。創業階段的溝通是以人情作為溝通渠道，它強調人與人之間的關系，而發展階段的溝通則以制度作為溝通渠道，它強調部門與部門、工序與工序間的溝通。通過溝通機制，讓員工明白：溝通是為了解決工作問題而非建立私人感情。

三、獎罰分明的考核文化

好的企業文化必須讓員工感覺到管理是公平、公正的，但公平、公正的管理并不意味著公平、公正的獎罰。獎罰針對的應該是績效，而非良好的人際關系，人際關系不可能使管理者做到人人平等，而必然出現厚此薄彼的現象。結果只會導致員工認為不公平，更重要的是在這種不公平的獎罰遮掩下，員工的績效無法得到真實的衡量。在這種獎罰不明的企業文化下，員工的長處得不到有效發揮，員工的短處也因為遮掩而漠視改善的必要。長久下去，只會導致員工安于平庸，安于平庸容易導致官僚主義作風，養成大家混日子的工作心態，只要有了這種心態，企業就無法追求高績效。而最終低績效的企業目標只能讓管理者處于不安全感中，企業無法容忍他們的碌碌無為，結果形成企業與管理者雙輸的局面。

獎罰應該有標準，應該和管理者的工作目標緊密相連，如此才能做到獎罰分明，才能發揮獎罰對管理的促進作用。好的員工因為績效優秀而得到晉升、加薪、尊重與發展的機會，而表現不好的員工也會因為其績效低下而被調崗、減薪、辭退。

獎罰可以是有形的(如金錢、職位、待遇等)，也可以是無形的(如聲望和榮耀、冷落和批評、發展機會等)。獎罰的目的是加強員工的責任感而非厭倦，是改善員工的工作態度而非破壞。

四、反思自我的責任文化

管理者應該隨時反思自我的工作，以便不斷修正、完善。反思自我意味著對過去行為的否定，意味著不斷對自我進行的更新。

反思自我其實質是一個思考、創新的過程。而這正是經驗型管理者與現代管理者的一個區別。經驗型管理者或許能憑經驗將工作做好，但無法將工作做得盡善盡美，因為，在他們的固守的思維支配下，會認為自己過去的經驗在新的工作中仍然繼續有效，他們也沒有一種在工作完成后對工作結果與過程進行思考、分析、總結的習慣，從而不能提煉出系統性的知識資源，最終不能成為企業的核心成員。

為什么要在企業提倡反思自我的企業文化?