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對于很多零售企業而言，物流只是商品采購的支持部門，處于從屬地位。而在華潤萬家看來，物流在零售企業經營中起到關鍵的紐帶作用。與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠實現對商品采購和定單進行監控。

作為較早投入物流建設的零售企業，華潤萬家在2002年建立了平湖配送中心，當時華潤萬家在深圳只有幾十家門店，如今，華潤萬家在廣東省擁有近400家門店，供應鏈在華潤擴張中起到了巨大的作用。

目前，華潤萬家在華南、華東、西北、東北、中原等區域建立了14家配送中心（DC），總面積達到22萬平方米。記者于8月9日探訪了位于華南區的華潤萬家平湖配送中心，它是華潤萬家吞吐量最大的配送中心，也是華潤萬家物流總部的所在地。

三種物流模式滿足商品配送

“我們的商品分為存儲型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（Deliver to store Directly）三種物流模式”。華潤萬家物流部高級總監李亦春告訴本報記者。

所謂存儲型物流就是商品供應商運輸到配送中心后并不是馬上分揀、配送到門店，而是儲存于配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發往各個門店；直通型則是供應商一旦將商品運輸到配送中心，馬上進行分揀處理并發往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。

對于不同的配送模式，是由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。“存儲型商品一般為銷量比較大的緊俏商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現象。這類商品有寶潔的產品、礦泉水等；直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類；供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產品為主”， 李亦春對記者表示，“選擇不同的物流模式也要根據供應商的實力來決定，如果供應商實力雄厚，配送能力強大，我們可以采取直通的物流模式，如果供應商實力較弱，我們只好采取存儲型配送模式了”。

據了解，華潤萬家門店中，供應商直供的商品只占到商品總數的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存儲型商品占到35%。

事實上，對于目前三種物流模式在商品配送中所占的比例，也是經過了一系列的磨合與實踐。2005年，華潤萬家制定了更加清晰的發展戰略。“全國發展、區域領先、多業態協同”的戰略對物流和供應鏈提出了更高的要求。

為了配合公司的發展戰略，華潤萬家對物流管理進行了一系列調整。首先是對已有的配送中心進行升級改造。華潤萬家深圳平湖配送中心建于2002年。在當時的環境下，該中心的設備、硬件雖然是引進日本的，比較先進，但由于內部管理比較薄弱，配送中心并沒有真正發揮作用，配貨量也較少。

針對這個問題，華潤萬家對平湖配送中心的信息系統和庫存商品進行調整。例如，原來配送中心存儲型商品的比例過高、直通型商品比例較低，使員工需要不停地將商品上架和下架，不僅辛苦而且效率很低，每天做1-2萬箱的吞吐量都很困難。這樣的庫存狀況和配送效率與大賣場的配送需求很不匹配。

經過探討，華潤萬家根據大賣場的配送特點，提高了直通型商品的占比，降低了存儲型商品的比例。這樣的調整，為配送中心帶來了巨大變化。在2005年之前，華潤萬家干貨商品通過配送中心配送的比例為20%，2005年這一比例提高到40%以上，單日吞吐量達到了10萬箱。在之后的幾年中，吞吐量持續增長、進倉配送占比也不斷提升，到2010年，進倉配送占比已達到70%左右。

監控商品采購

“在零售業中，很多企業的物流部是業務部門的‘附屬’，采購部門進什么、配送就收什么；門店要什么，配送就送什么。但我認為，對于零售企業而言，雖然物流并不能左右各個業務環節，但物流卻能最先察覺哪個業務環節出了問題。因此，在公司內部，物流應是連接采購和營運的紐帶，是整個供應鏈的監察者，而不是一個被動接受指令的部門，否則物流就失去了意義。”李亦春告訴記者。

與很多零售企業不同，華潤萬家物流部門能夠對采購和供應鏈起到監控作用，甚至有些時候，物流部門可以“過問”采購部門下的訂單。

這與華潤萬家對物流的定位以及部門架構有關。在華潤內部，物流部與采購部屬于同一個級別，匯報對象都是COO（首席運營官）。由于物流部的獨立性（一些企業往往是物流部設在采購部之下），因此物流部可以起到對采購訂單的監察作用。

在這樣的架構下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單的商品續訂組，而采購部也成立了采購支持部門與物流部門進行對接。

據華潤萬家內部人士透露，采購部門有一次得知某商品要漲價，為了鎖定價格，在漲價前盡量多囤積該商品，以備后期促銷之用。于是，采購部門一下子下了數千箱該商品。訂單數量的突然增多引起了物流部門的“警覺”，因為巨大的訂單給企業帶來庫存壓力，提高物流成本。物流部門啟動了協商機制，最終與采購部門溝通之后，認為此項囤貨有助企業在市場獲得更好的價格形象，于是安排儲存空間，落實了該商品的采購。后來的事實證明，這一舉動為華潤萬家平抑物價起到了很好的作用。

“采購人員在采購商品時，考慮的重點常常是商品進價，很少考慮企業后臺的運作。例如，采購100箱和采購500箱商品，其進價會差異很大。如果采購人員只考慮賺取商品差價而盲目訂貨，很可能給配送中心和門店造成很大壓力，并由此導致很高的配送成本和倉儲成本。所以，遇有大批量的采購訂貨，我們就會與采購部門溝通，并了解具體的銷售計劃和配送需求，，從而避免盲目訂貨導致商品進銷差價獲得的收入無法彌補物流作業的成本。”李亦春告訴記者。

此外，華潤萬家物流對新品的引進可以起到“參謀”作用。在引進新品時，采購部門通常要做銷售預測，但預測的銷量有可能偏大，因為買手能引進某個單品，一定是認可它的銷售前景。但消費者對新品往往有一個較慢的接受過程。所以，新品引進需要把握節奏。在這個過程中，物流部門雖然不對最初的訂貨量提出意見，但一旦門店出現大量退貨，物流部會馬上通知采購部，請他們分析原因、并盡快調整采購量。經過物流與采購部門反復討論和協商，商品訂量才趨于合理，整個供應鏈才能逐步減少不合理庫存。

此外，為了幫助采購部門評估供應商，物流部門會向采購部門提交《產品訂單滿足率》報告。根據這份報告，采購人員做出相應的反應。如果某供應商長期無法滿足80%的供貨需求，采購人員就要重新考察這家供應商了。

據了解，在采購部門和物流部溝通對話機制形成以來，盡管經常會出現兩個部門為了訂單的數量而有不同意見，但基本上都會通過溝通進行解決。“很多問題都在下面解決了，很少出現需要上報到我這個層面來進行協調的情況”。李亦春告訴記者。

華潤萬家對商品監管自如離不開背后配送中心支持。在華潤萬家總部的平湖配送中心，記者看到這座四萬四千平方米的倉儲被分為上下兩層，上層是便利店和標準超市揀貨區，下層為大賣場揀貨區；配送中心上下兩層由可以載重5噸的大型貨用電梯連接，此外，配送中心外部設立通道，貨車可以通過通道行駛至二層進行卸貨和裝貨。

華潤萬家南區物流部助理總監程剛告訴記者，該配送中心分為儲存區、收貨區、直通商品驗收分揀區以及出貨區等幾個部分，其中儲存區面積為一萬五千平方米，占到了總面積將近三分之一。據程剛介紹，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由機器自動分揀的。記者看到，在分揀區，有一臺分揀設備通過電子標簽進行自動揀貨，連接揀貨設備的是21條滑道。“在揀貨時，每條滑道代表一條門店。”程剛表示。