一、職業生涯規劃的必要性

綜觀近幾電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃，那么原中國電信就不會流失那么多優秀 人才 。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校”，在造就了大批叱咤風云的 人才 的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什么原因導致的？電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。

電信行業不同于其他行業的一點是：行業內的企業就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值 人才 流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運營商來說，后果更為嚴重。

吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在于幫助員工進行職業生涯規劃。職業生涯規劃是指一個人對自己的職業目標、職業發展道路和將要進行的準備工作進行設計的過程。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃后進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。

制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員工的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人、主管人員和企業三方在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

二、職業生涯規劃中的角色定位

職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分調動員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。

1。 員工

職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。因此，沒有本人參與其中的職業生涯設計是不可想象的。

那么，電信運營商在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任？或者說讓員工扮演什么樣的角色呢？

應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。

應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助于員工提高自己的績效。

應主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足。

應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的。

應主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。

應該跟管理者開展有關職業生涯設計的面談。

與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。

2。 管理者

管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那里得到有關信息和有關職業發展的建議。

在職業生涯的不同階段，電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題后，管理者應與員工進行細致的面談，傾聽員工的認識、見解；然后根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細的界定。

評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。

顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。

推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等；還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。

3。 公司

開展員工職業生涯規劃，電信運營商是策劃者和監督者，除了做好咨詢幫助和信息支持等以外，還應從組織和制度上給予保證。

（1）要設立相應的部門完成相關的職能和工作。這是實施員工職業生涯規劃的基礎。一般來講，有兩種組織模式。

一、是設立專門的機構，承擔員工職業生涯規劃的系統設計工作。比如，AT&T在1987成立了公司員工職業生涯系統部，由15人組成，專門負責員工職業生涯開發工作，組織員工職業生涯開發顧問委員會（由來自各業務單位的中層人力資源管理人員組成）完成員工職業生涯規劃的各項具體工作，并且向各級員工提供職業生涯規劃相應的咨詢。

二、是授予人力資源部門相關的權利，使其承擔起相關的責任。例如在Motorola等企業，員工職業生涯規劃的功能被劃分到人力資源部的不同職能領域。在員工績效考核系統中，員工個人承諾（Personal commitment）包含了員工職業生涯規劃的目標，以及實現這一目標所需要的相關培訓和主管人員的支持，并且在與主管的面談中不斷完善職業生涯規劃；在 招聘 系統中，特別為目前崗位與職業目標不很匹配的員工設立了內部機會系統，企業內部滿足條件的員工優先填補職位空缺，保證員工優先在本企業內部尋找到更適合自己職業發展的崗位。

（2）電信運營商的員工職業生涯規劃，不是面臨競爭的權宜之計，而是應該長期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度體系以保證員工職業生涯規劃工作的效率和效果。主要包括基礎制度和監管制度。

基礎制度保證我國電信商實現員工職業生涯規劃中策劃者的角色，是進行職業生涯規劃工作的基礎。基礎制度主要有以下幾個方面。

a職業信息系統和數據庫制度：建立及時提供企業內部空缺職位的信息系統及企業內部各職位的任職資格要求數據庫。例如AT&T向員工提供個人職業生涯參考指南，使所有員工都清楚各個業務單位的工作內容，并提供兩份咨詢性表格，一份是按業務領域分類的業務單位清單，另一份是按技能分類的業務領域。

b員工自我測評系統和數據庫制度：構建完善的測評系統，提供多種測評工具，并針對每個員工的測評結果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業發展階段。

c規范科學的職業發展培訓體系制度：建立對主管人員、員工以及人力資源人員和內部培訓人員的多方位培訓體系。例如，AT&T不僅對各級主管和員工，制定了開展職業生涯開發討論活動的指導原則；還對培訓教員舉辦培訓，輔導各業務單位的人力資源負責人掌握員工職業生涯開發系統及其各項工具，使他們可以對本部門的人力資源代表進行培訓。

d多重職業發展路線以及崗位輪換制度：明確員工職業發展的多種路徑，保證員工有多種選擇，并且保證企業內部的員工崗位輪換，使員工享受自由選擇職業發展的樂趣，提高員工的滿意度和忠誠度。

e職業生涯設計程序制度：根據企業實際，確定職業生涯規劃的具體執行程序。一般來講包括員工的自我評估、實際檢驗、目標設置、確定職業生涯路線、制訂行動計劃、評估與反饋和行動計劃等步驟。很多企業都將這些程序與員工的績效管理工作程序結合在一起，實現職業生涯開發與績效改進之間的互動發展。當然這種程序制度必須是根據企業經營的實際需要來設定。

員工職業生涯規劃的監管制度，主要是對各部門、各級管理人員以及員工在職業生涯規劃過程中分配的權利、承擔的責任和義務進行相應的管理和監督。主要體現為將基礎制度落實到各個部門和各級管理人員，明確企業、主管人員和員工三個層面的責任、權利和義務，有序開展員工職業生涯規劃工作，并且監督該項工作的進展和執行情況。

三、設計多重職業生涯發展路線

在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是：助理工程師－工程師－中級工程師－高級工程師－總工程師，而管理人員的職業生涯路線往往是：助理－主辦－主管－項目經理－部門副經理－部門經理－總經理助理－副總經理－總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對于專業人員占主導地位的電信運營商來說，讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。

多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。

一般來講，電信運營商在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點。

保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收入。

要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指電信運營商設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應、還是與管理職位相適應。

針對技術人員設計的多重職業生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，電信運營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對于這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。