員工對(duì)于企業(yè)的重要性越來越高，而且眾多企業(yè)都需要人才，目前來說，企業(yè)在通過企業(yè)培訓(xùn)來提升員工能力，但是一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不僅在于員工實(shí)力，一個(gè)企業(yè)的士氣也非常大程度上決定了員工的工作效率，所以對(duì)于員工的激烈是很重要的。那么加薪對(duì)于激勵(lì)員工是什么位置呢?

如果你的答案是"首位"，或是名列前茅，管理大師赫茨伯格(Frederick Herzberg)的著作將促使你重新考慮一下。他在經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵(lì)員工》(One More Time： How Do You Motivate Employees)中指出，每一個(gè)人都會(huì)在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會(huì)引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，包括工作條件、安全、公司戰(zhàn)略以及薪水等等。缺少這些因素就會(huì)引發(fā)對(duì)工作的不滿，然而，它們的存在并沒有產(chǎn)生激勵(lì)的作用。

1、金錢不過老六

真正的激勵(lì)因素包括成就、對(duì)成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。即使算作是一項(xiàng)激勵(lì)因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)前面五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在。他說，這些才是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該追求的。

赫茨伯格的研究引發(fā)了廣泛爭(zhēng)議，但是很多管理操作者的經(jīng)歷證實(shí)了他的很多結(jié)論。老托馬斯。沃森(Thomas Watson)最初接管IBM的前身公司時(shí)，就制定了一套嚴(yán)格的管理規(guī)范，但根據(jù)他的兒子小托馬斯。沃森所說，"他的管理哲學(xué)要遠(yuǎn)比員工們?cè)谶^去所習(xí)慣的具有更多的人性化色彩。"小托馬斯。沃森后來成為IBM公司的首席執(zhí)行官，他在他的暢銷書《父子公司》(Father，Son & Co.)中這樣描述父親的激勵(lì)風(fēng)格："父親特別注意做到不解雇任何人。他告訴員工們他會(huì)一如既往地依靠他們，而他的工作將是鍛煉他們成長(zhǎng)。他懂得贏取員工忠誠(chéng)的方式是尊重和強(qiáng)化他們的自尊。多年以后，當(dāng)我加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員工對(duì)我父親極大的忠誠(chéng)而著稱于世。但是回首創(chuàng)業(yè)之初，幾乎是白手起家，父親是通過他的言語來獲得他們的忠心的。"

2、平凡成就激勵(lì)

宏偉的愿景要依靠經(jīng)理人每天的日常工作，才能得到有效的貫徹實(shí)施，而這一點(diǎn)常常被忽視了。暢銷書《獎(jiǎng)勵(lì)員工的一千零一種方法》(1001 Ways to Reward Employee)的作者鮑勃。納爾遜(Bob Nelson)說："在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\(chéng)的謝意，對(duì)員工而言比加薪、正式獎(jiǎng)勵(lì)或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎(jiǎng)賞之所以有力，部分是因?yàn)榻?jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時(shí)地親自表示嘉獎(jiǎng)。"

要特別注意向你的員工詢問這樣的問題：在過去的一年里你最好的工作體驗(yàn)是什么?你要研究他們的答案，然后盡可能廣泛地強(qiáng)化和再現(xiàn)創(chuàng)造這種工作體驗(yàn)的環(huán)境和條件。這一條錦囊妙計(jì)來自于馬林。卡瑟莉(Marlene Carselli)所著《經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)技能》(Leadership Skills for Managers)。

她的其他錦囊妙計(jì)包括：創(chuàng)造有趣、有價(jià)值的工作-當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工對(duì)他們的工作失去了干勁，那就意味著你讓他們干的工作過于窄小了;向員工分配恰當(dāng)難度的工作，并表示相信他們有能力完成工作;拋開你原來認(rèn)可他們努力的老花樣，你甚至分文不花就可以多種方式向他們表達(dá)感激-一張手寫的便條、一張問候卡片、會(huì)議上的一次點(diǎn)名表揚(yáng)、一次面對(duì)面的稱贊。

3、愿景激發(fā)斗志

自赫茨伯格和沃森那個(gè)時(shí)候開始，激勵(lì)已經(jīng)從關(guān)注基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)向更多地關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。最負(fù)盛名的領(lǐng)導(dǎo)力大師科特(John P. Kotter)就強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)在領(lǐng)導(dǎo)變革中是何等重要。他還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)常常以一攬子的形式進(jìn)行，包括：(1)明晰的愿景;(2)讓員工參與如何實(shí)施愿景的決策;(3)熱情洋溢地支持員工為實(shí)現(xiàn)愿景所做的努力;(4)公開認(rèn)可他們所取得的全部成就。有趣的是，通常談?wù)摰拇碳ひ蛩睾凸芾砑夹g(shù)并未包括在內(nèi)。人們需要激發(fā)高昂的斗志去克服困難，但是如果一個(gè)人只是單純?cè)诠芾碇�道而不是領(lǐng)導(dǎo)之道上接受培訓(xùn)，就不可能支持高昂的斗志。

科特說道："為了激勵(lì)，他或她將盡力以高度可控制的激勵(lì)方式來提高人們的積極性。他可以提供額外獎(jiǎng)金或其他獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)方式可以在短期內(nèi)激發(fā)起高昂的斗志，但也僅此而已。它總是無法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。"

科特以玫琳凱化妝品公司(Mary Kay Cosmetics)為例，闡明怎樣的激勵(lì)真正起作用。在玫琳凱的銷售大會(huì)上，活力、熱情和責(zé)無旁貸的精神隨處可見。如果有員工向經(jīng)理反映一個(gè)想法或問題，經(jīng)理就會(huì)真正想方設(shè)法對(duì)它采取行動(dòng)，而通常情況下都最終采取了相應(yīng)的行動(dòng)。他們盡力在第一時(shí)間幫助員工解決績(jī)效問題。高層領(lǐng)導(dǎo)也努力做好表率，并嫻熟運(yùn)用教練和輔導(dǎo)技能(coaching and mentoring)。他們經(jīng)常以鼓舞員工的方式傳播著公司的愿景，給予員工實(shí)實(shí)在在的責(zé)任。而且，他們對(duì)員工的每次成功都給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

這種借助愿景激勵(lì)員工的做法甚至步入了高科技行業(yè)。微軟公司董事長(zhǎng)比爾。蓋茨就采用了一種根本性的方法來壯大自己的公司。杰弗里。詹姆斯(Geoffrey James)在他的著作《電子精英的經(jīng)營(yíng)智慧》(Business Wisdom of the Electronic Elite)中描述道："蓋茨把建設(shè)一個(gè)偉大公司比作是開發(fā)一套程序。首先確定能夠提供激勵(lì)的愿景，然后實(shí)施管理，將愿景變成現(xiàn)實(shí)。"

4、金錢惡性循環(huán)

在反對(duì)過分依賴金錢因素來激勵(lì)方面，杜拉克的觀點(diǎn)也許是最根本的。簡(jiǎn)單地說就是：需求越是接近滿足，需要產(chǎn)生同樣滿足感的金錢數(shù)量就越多。他在其重要著作《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》(Management： Tasks， Responsibilities， Practices)中指出："經(jīng)理人必須真正地降低物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的必要性，而不是把它們當(dāng)作誘餌。如果物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只在大幅提高的情況下才產(chǎn)生激勵(lì)的效果，那么采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)適得其反。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵(lì)效果，但付出的代價(jià)實(shí)在太大，以至于超過激勵(lì)所帶來的回報(bào)。"

激勵(lì)的要旨是：一旦你可以通過給予更高薪水來提高員工績(jī)效，那么，即使推動(dòng)員工績(jī)效增長(zhǎng)一丁點(diǎn)，你也要付出大量薪水的代價(jià)。正如上面的例子所顯示的，一個(gè)*的錦囊中有比金錢更好的激勵(lì)利器。