為生機勃勃的員工創(chuàng)造環(huán)境可采取四種機制：賦予自主決策權、分享信息、盡量減少無禮行為、提供績效反饋。

有些員工無論在怎樣的環(huán)境下都會生機勃勃。他們會自然而然地將活力與學習融入自己的工作，而且會激勵周圍的人。一名聰明的招聘經(jīng)理會去尋找這樣的人才。不過，大多數(shù)員工會受環(huán)境影響。即使那些易于生機勃勃的人也可能在壓力之下變得死氣沉沉。

好消息是，無須實施重大舉措或投入大量資金，領導者和經(jīng)理們便可快速建立使員工生機勃勃的企業(yè)文化。也就是說，經(jīng)理們能夠克服組織的惰性，使員工煥發(fā)勃勃生機，并因此提高他們的工作效率——在許多情況下企業(yè)只需投入相對較少的注意力。

最理想的情況是，你會幸運地擁有這樣的一支員工隊伍：他們自然而然就煥發(fā)著勃勃生機。不過，要釋放并維持激情，你有許多措施可以采取。

我們的研究揭示了為生機勃勃的員工創(chuàng)造環(huán)境可采取的四種機制：賦予自主決策權、分享信息、盡量減少無禮行為、提供績效反饋。這些機制有點重疊。比如，如果你讓人們去做決策，但又不給他們充分的信息，或者讓他們去面對別人不友善的反應，那么員工就會遭受痛苦，而不會生機勃勃。每一種機制自身都會對你有所幫助，但要打造一種生機勃勃的文化則需要全部四項機制。下面，我們逐一對這四項機制進行分析。

分享信息

在信息真空的環(huán)境中工作，既單調又乏味。如果你無法看到所做工作的更大影響力，就沒有理由去尋找創(chuàng)新的解決方案。當員工明白自己的工作將如何契合組織的使命和戰(zhàn)略時，他們就能更有效地做出貢獻。

阿拉斯加航空公司選擇將管理時間花在幫助員工全面了解公司的戰(zhàn)略上。“2010計劃”的發(fā)布不僅依托傳統(tǒng)的傳播渠道，還經(jīng)歷了為期一個月的路演，并推出了專為幫助員工分享觀點和理念而設計的培訓課程。公司首席執(zhí)行官、總裁和首席運營官仍會每個季度巡視各地，收集關于各個市場有何特性的信息，然后他們會把自己的收獲分享給大家。在一年一度的員工自豪感評估中，這樣做的好處顯露出來——現(xiàn)在員工自豪感達到令人矚目的90%。

金爵曼公司(Zingerman)——密歇根州安阿伯市的一個與食品業(yè)務相關的企業(yè)——信息總是盡可能地保持透明。該公司從不刻意隱藏自己的各項數(shù)據(jù)——財務信息都張貼出來讓員工看——不過當聯(lián)合創(chuàng)始人阿里·維恩茲威格(Ari Weinzweig)和保羅·薩吉諾(Paul Saginaw)在20世紀90年代中期研究了開卷管理(open book management)之后，他們便開始相信，如果員工參與到“游戲”中來，他們會表現(xiàn)出更大的興趣。

實施一項更為正式也更有意義的開卷政策并非易事。即便員工可以看到各種數(shù)據(jù)，但是他們沒有理由過多地去加以關注，也不太能看出這些數(shù)據(jù)與自己的日常工作有什么聯(lián)系。在最初的五六年時間里，公司努力將開卷概念融入公司的各個系統(tǒng)和日常工作，并讓員工們理解貝克所說的“碰頭會的嚴格性”——碰頭會是圍著一塊白板進行的每周例會，會上團隊回顧業(yè)績，“記下分數(shù)”，并預測下周的數(shù)字。雖然人們了解開卷管理的規(guī)則，但是最初他們看不出在緊張的日程中再加入一次例會的目的。直到高層領導者將碰頭會作為硬性規(guī)定，員工們才逐漸了解白板例會的真正目的：白板展示的不僅是財務數(shù)據(jù)，還包括服務和食品質量評估、人均消費額、內部滿意度，以及“樂趣指數(shù)”(這一項含義非常廣泛，可以指從每周客戶滿意度評比到員工創(chuàng)意的任何東西)。

金爵曼的部分業(yè)務開始開展“迷你游戲”：通過短期的獎勵讓基層員工解決一個問題，或利用一次機遇。這些游戲極大地增強了一線員工的主人翁意識，幫助他們取得更好的業(yè)績。從2000年至2010年，金爵曼的收入增長了近300%，達到3,500多萬美元;公司的領導們認為開卷管理是取得如此成就的一個關鍵因素。

金爵曼是一家較小的企業(yè)，而大型企業(yè)，如全食超市公司(Whole Foods)和運輸公司耶路全球(YRCWorldwide)，也同樣采取了開卷管理。使人們能廣泛獲得信息的系統(tǒng)，有助于建立互信關系，并為員工做出良好決策、自信地主動采取行動提供所需的知識。

賦予自主決策權

能夠做出對自己的工作有影響力的決策，可使各個級別的員工都充滿干勁。以這樣的方式給他們授權，會提高他們的掌控感，使他們對于如何完成工作有更多發(fā)言權，也賦予他們更多的學習機會。

經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)在于，不能說員工犯了錯誤就減少授權。犯錯誤是最好的學習機會——不僅對于當事各方如此，而且對于他人也有間接學習的意義。

盡量減少無禮行為

無禮行為的代價是巨大的。工作中遭遇無禮行為的員工，半數(shù)的人會有意怠工，超過三分之一的人會故意降低自己的工作質量，三分之二的人會花很多時間去回避冒犯自己的人，而說自己的績效下滑了的人也占三分之二。

大多數(shù)人都在職場遭遇過不禮貌的行為。我們聽到數(shù)百個故事，對于大多數(shù)職場人士來說，這些傷心的故事并不陌生。但是我們很少聽說這些故事的代價。

無禮行為會使員工失去勃勃生機。那些遭受粗魯對待的人常常也因此變得無禮起來：他們會蓄意損害自己的同儕。他們會“忘記”把備忘錄抄送給同事。他們散播流言蜚語來轉移視線。面對無禮行為的時候，員工可能會縮小自己的關注面以規(guī)避風險——同時也會喪失學習機會。

很少有公司在評估候選人時考慮禮貌行為或者無禮行為，這令我們感到驚訝。企業(yè)文化是天生具有感染性的;員工會被所處的環(huán)境同化。換言之，如果你將禮貌列入招聘標準，你更有可能將禮貌植入自己的企業(yè)文化。

提供績效反饋

反饋既能創(chuàng)造學習的機會，也能產生對生機勃勃的文化至關重要的能量。反饋能夠有效地消解大家的不確定感，從而讓員工與工作相關的各種活動聚焦于個人和組織的目標。反饋越快、越直接，效果就越好。

例如，Quicken Loans，一家在評估和獎勵員工績效上獨樹一幟的抵押貸款公司，采用電子指示器和看板兩種顯示板來提供持續(xù)更新的績效反饋。電子指示器上分好幾個區(qū)塊，分別顯示團隊和個人的評分情況，以及員工每日目標的完成情況。員工必須對分數(shù)和目標做出反應，因此這些衡量措施能夠幫助員工從早到晚都保持精力充沛，因為從本質上說他們是在與自己的數(shù)字比賽。看板則使得經(jīng)理們能夠追蹤員工的績效，這樣他們就可以了解一名員工或一個團隊在什么時候需要一些指導或其他形式的幫助。看板圖表的一個版本還在監(jiān)視器上顯示，每一項指標的前15名銷售人員的名字會在屏幕上循環(huán)滾動出現(xiàn)。員工之間常常互相競爭，爭取進入榜單，這個榜單幾乎就像一個電子游戲的高分排名。

面對持續(xù)不斷的反饋，員工可能感到難以承受，甚至壓抑。但是，公司關于禮貌和尊敬的行為準則，以及給予員工如何完成自己工作的發(fā)言權的強大準則，都會營造讓反饋富有激勵作用、促進員工成長的一種環(huán)境。

上述幫助員工煥發(fā)勃勃生機的四項機制，不需要巨大的努力或投資。不過，這些機制的確需要愿意給員工授權并定下基調的領導者。如我們在前文所說，每一項機制都提供了對于生機勃勃不可或缺的一個不同視角。你不能只選擇其中的某一項或兩項，因為這些機制是相互強化的。例如，如果員工沒有掌握當前數(shù)據(jù)的真實信息，他們能夠自如地做出決策嗎?如果他們擔心自己被嘲笑，能做出有效的決策嗎?

營造生機勃勃的環(huán)境需要大家共同努力。幫助員工成長并在工作中保持干勁，本身就是一種富有魄力的行為，而且這也能夠以可持續(xù)的方式提升公司的績效。