紐交所的一聲鐘響，創造了阿里巴巴乃至中國互聯網企業發展的里程碑，刷新了中國首富，也成就了28名億萬富翁員工。新貴員工對管理更加挑剔，經濟上的保障使得他們傾向于表達自我意愿，已經有新貴員工選擇跳槽、創業或去完成人生其他理想。水激石則鳴，人激志則宏。阿里巴巴能否保持新貴員工像當年18個火槍手那樣的創業激情?阿里巴巴再次走到十字路口。

文化抗體能扛多久?

面對阿里巴巴的新貴員工的種種質疑，馬云公開表示上市對“阿里人”沒有影響，相信“阿里的文化抗體能扛很久”。不可否認，阿里巴巴“湖畔合伙人”制度正是源于文化抗體的情感維系。但是依靠情感維系的員工管理方式能夠走多遠?早在底，阿里集團的“離職潮”即已顯現，新貴員工紛紛向公司提出辭呈。曾幾何時，雅虎橫空出世，制造的百萬富翁員工不計其數，卻終因管理不善陷入經營困境，雅虎中國終被收購。新貴員工多為中層員工，是阿里的中流砥柱，更是阿里的核心資產。如果管理不善、放任自流，阿里巴巴將有可能成為第二個雅虎!

馬云自信的文化抗體到底能夠抗多久?阿里巴巴平靜的外表下，面臨的危機暗流涌動。

1. 消弭創新意識和激情

有一個心理學實驗，將160名受試者分成四組進行答題，并且規定第一、二、三、四組每答對一道題分別獲得0、0.1、4和12美元的獎勵。在工資為0的時候，答對題的平均數在28.4，而工資為0.1美元時，答對題的平均數卻下降到了23.1.此外，當邊際收入明顯提高到4美元和12美元時，答對題的數目卻明顯低于收入為0的時候。結論是：員工績效薪酬對內在動機產生了“擠出效應”，抑制創造力的產生。

阿里巴巴憑借商業模式創新創造了歷史，但是在“大平云移”時代，商業模式可能一夜易主。時代的發展也在逼迫著阿里巴巴繼續創新，阿里創新發展的主體便是“阿里人”，新貴員工工作的動力不再僅僅圍繞金錢，員工創新能力由于驅動力缺失受到制約，很大程度上會抑制阿里的成功基因發揮作用。

2. 阻塞新進員工發展之路

這也是阿里巴巴最大的發展隱患。新貴員工失去戰斗力，卻依靠創業初期的前輩頭銜占據重要位置，而部分新貴員工就像大炮炮管下面“不拉馬的士兵”一樣沒有任何作用。新貴員工在無形當中對新進員工職業發展形成了隱形天花板效應，新進員工容易喪失工作動力。

3. 難以聚焦組織目標

互聯網企業需要不斷創新，便要不斷吸引新鮮血液。新招聘的員工多為“90后”新生代員工，想法更加多元，自主性更高，進入組織之初難以適應，不能聚焦組織目標。另外，雖然員工離職可能是組織機體正常新陳代謝，但員工離職過度，則可能帶走相應的技術、信息、渠道和客戶等，企業苦心經營多年的成果很可能被順走。老員工出走，新員工生疏，組織目標難以聚焦，更難以實現。

變革在路上

阿里面臨的挑戰暗潮涌動，如何延緩文化抗體，增強企業創新能力?最重要的便是持續的變革。英特爾前CEO安迪。格魯夫在《只有偏執狂才能生存》一書中寫道“要么毀滅，要么創新”。阿里巴巴的變革不可避免，亟需轉變為創新驅動型企業。如何管理新貴員工，激發員工工作激情呢?哈佛商業評論的前主編Suzy Wetlaufer在《如何管理百萬富翁》中講到：如果薪酬不再是決定性要素，那么新貴員工的工作動力就是勝任感和成就感。

1.營造緊張氛圍，激發新貴員工工作激情

西方著名的精神分析學家艾瑞克。弗洛姆指出，當現實一次次地阻止了人們構建美好精神家園的腳步，人們不知所措，有的徹底迷失，有的選擇迎難而上。阿里的新貴員工現在正處于一個不知所措的階段：要么精神徹底迷失，失去創造力;要么迎難而上，激發工作激情。孫正義曾經這樣說，他投資了有800家公司，其中有100家失敗。失敗的主要原因就是*缺乏足夠的激情!激情可以激發人們找到解決所有問題的方法。投資楊致遠是因為感到他的每個細胞都在顫抖;投資馬云是因為看到他的眼睛里充滿了火焰。可以說，成就大業的人都具備兩個條件：一腔熱血(激情)和一身正氣 (品德)。

如何激發新貴員工的激情?阿里巴巴作為中國互聯網企業的龍頭，本就處于風云變幻的變化之中。正是時刻保持危機感使得阿里巴巴不斷督促自己變革創新。對于新貴員工，阿里巴巴需要營造一個緊張，或者危機四伏的環境氛圍。互聯網企業的屬性，使得員工年輕化、流動性增強。任命新貴員工為年輕人布道，傳道授業解惑，讓其在阿里巴巴的發展上得到出色表現，完成他們對自身的心理需要，這也是對新貴員工的變相激勵。

2.提升工作價值，充實新貴員工情感賬戶

新貴員工在阿里巴巴上市、成為新貴之后，更希望可以通過自己的努力勞動，感受工作的內在價值(挑戰性)。日本著名企業家稻山嘉寬說過，工作的最大報酬就是工作本身。新貴員工不再渴求金錢，渴望的是超個人的價值，期望完成比自我更大的目標。同時，如果新貴員工對工作感到滿意，他們會比普通員工付出數倍的努力，從中獲得更多的勝任感和成就感;受到工作成果的鼓舞和激發，未來會更加努力挑戰難度系數高的工作。

阿里巴巴可以采取多種方法賦予新貴員工勝任感和成就感：目標激勵、參與激勵和責任激勵等，來最大限度激發他們對工作的熱情，塑造新貴員工對阿里巴巴的認同感和歸屬感，滿足自我實現需要，進而實現自我超越。其實，薪酬對于新貴員工的影響微乎其微，倒是持有的阿里巴巴股票，使得他們甚至可以直接參與阿里巴巴的戰略決策制定。毫不夸張地說，新貴員工已經得到了“一次改變世界的機會”。

3.建立互惠持久的心理契約，保持新貴員工創造力

阿里巴巴要想成為長壽企業，在激勵新貴員工努力工作的基礎上，更需要與他們建立并維持一份聚攏人心、互利互益的“心理契約”，激發新貴員工勇于冒險、開拓創新的創業激情。阿里巴巴以其特有的價值觀聞名，馬云的愿景式領導，馬云自信的文化抗體(組織文化熏陶)，阿里巴巴做了很多，但員工自身卻缺乏自我引導和行為自律。提升新貴員工的自我引導和自律行為，在阿里巴巴與新貴員工間建立起互惠持久的心理契約，激勵他們在更高層面實現自我價值，是阿里巴巴的當務之急。