尋求通過改造企業(yè)來激勵員工，這已經(jīng)成了員工的盛宴、經(jīng)理人的災(zāi)難。一方面，員工的工作已經(jīng)變得更輕松，工作環(huán)境已經(jīng)變得更舒適，得寸進(jìn)尺的無盡要求也已經(jīng)從雇主那里得到滿足。另一方面，為了檢驗(yàn)員工的工作，經(jīng)理人不得不花越來越多的錢，設(shè)計(jì)和建立復(fù)雜繁瑣的機(jī)制—這種機(jī)制因?yàn)檫^分遷就員工而變得毫無用處—又要額外花費(fèi)大量金錢用于取悅員工的項(xiàng)目和津貼。盡管這樣，員工的工作動力仍然是亟待解決的問題。
這種可悲狀態(tài)最值得注意的一件事情，就是在多大程度上企業(yè)反復(fù)把失敗的解決方法當(dāng)作嶄新的真知灼見加以引進(jìn)。多年來，商業(yè)書籍都聲稱經(jīng)理人可以用書中的秘訣、原則或技巧來激勵員工。許多這樣的書籍只不過是把一些無用的陳詞濫調(diào)改頭換面重新包裝而已。你一定會奇怪為什么會這樣。顯然，如果那些激勵員工的方法真的管用，就不會再有新的書籍承諾做同樣的事情了。難道出版商賣給經(jīng)理人的這些“解決方法”，恰恰就是造成員工激勵問題的原因，從而使經(jīng)理人購買更多的同類書籍以尋求更多的“解決方法”?
雖然許多經(jīng)理人不相信有必要改造他們的企業(yè)，但是他們?nèi)匀粸橐淮蠖训膯T工問題而苦惱。于是他們就從員工激勵咨詢師那里尋求幫助—員工激勵行業(yè)已經(jīng)達(dá)到數(shù)十億美元的規(guī)模。這些咨詢師承諾，通過提供傾聽、反饋、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、卓越管理、發(fā)掘員工最大潛力、保持信任、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等主題的課程，能夠在兩天或更短的時間里把他們的員工“從哀兵變成贏家”。許多經(jīng)理人聽到咨詢師的承諾時，壓抑了本能直覺，把自己拿手的懷疑論乖乖地放在一邊，寄希望于激勵行業(yè)的美妙歌聲帶來神奇的效果。這些經(jīng)理人沒有意識到，激勵行業(yè)咨詢師所兜售的“真知灼見”只是他們問題的根源，而不是問題的解決方法。
激勵行業(yè)教你用來激勵員工的東西，無非是以自我為中心的一時狂熱，或者是把人類潛能運(yùn)動的一些原則重新包裝而產(chǎn)生的一絲溫暖情感。激勵行業(yè)的首要目標(biāo)就是給你員工的自戀情結(jié)火上澆油，讓他們一次次自我陶醉，就像他們在接觸到真實(shí)世界的客觀評價之前，一次次陶醉在他們母親溺愛的目光中。
問題的根源：員工迷思
改造企業(yè)和改造員工，是尋求員工激勵的兩個方法，它們都建立在關(guān)于員工的錯誤信念上，因此注定要失敗。這些信念構(gòu)成了羅素(Jean-Jacques Rousseau)“高尚的野蠻人”迷思的當(dāng)代版本。羅素相信，人在自然的、未開化的階段和狀態(tài)下，是善良和自由的，而在引入文明制度后他們就墮落了。同樣地，大多數(shù)激勵專家相信員工本質(zhì)上是善良、負(fù)責(zé)和勤奮的，但是他們的經(jīng)理和公司所施加的影響導(dǎo)致他們的行為偏離了天性。這種信念就是“高尚的員工”迷思的核心。
高尚員工迷思從未被這樣表述過，但是在過去75年有關(guān)管理者和員工關(guān)系的幾乎每一篇文字中，它都是一個不成文的前提。導(dǎo)致這一迷思的是激勵教育產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體—由一些不斷壯大的機(jī)構(gòu)松散地組成—所掀起的運(yùn)動。這場運(yùn)動大力鼓吹一種“自戀文化”，到處強(qiáng)化一個觀念，即：“美好生活”從根本上就是自我實(shí)現(xiàn)和自我尊重，依靠的是不斷獲得利益以及無條件的自我肯定。在對這些目標(biāo)的追求中，激勵教育產(chǎn)業(yè)聯(lián)合體總是尋求公司向個人屈服，而它的主要工具就是高尚員工迷思。
下面就是高尚員工迷思悖論的一些命題：
對員工來說專注于高效勞動同游玩一樣自然。
感到滿足的員工才是高效的員工。
管理層有責(zé)任創(chuàng)造能釋放員工積極性的環(huán)境。
員工應(yīng)當(dāng)能夠指望他們的雇主滿足他們的要求。
對利潤的追求不應(yīng)當(dāng)以犧牲員工滿足為代價。
工糟糕的業(yè)績是由糟糕的管理層和短缺的企業(yè)資源造成的。
每一個員工都是獨(dú)特的、極有價值的、具有遠(yuǎn)見卓識的人。因此經(jīng)理們有責(zé)任珍視他的獨(dú)特個性。
經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)把員工作為人來關(guān)懷，不因他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)或損害而不同。
員工的失敗不見得表明他沒有能力。
員工是企業(yè)失敗的犧牲品。
員工在自治和自我決策的條件下會茁壯成長。
員工做出糟糕決策是由于缺乏指導(dǎo)。
這些信念不僅完全錯誤，而且必然導(dǎo)致對員工問題的誤診誤治。
高尚員工迷思的鼓吹者有明確的目標(biāo)，就是擾亂現(xiàn)代企業(yè)中制度力量的合理分配與使用。為達(dá)到此目標(biāo)，他們使正確的觀念變得毫無效果，使顯而易見的行動方針變得不合時宜。他們那樣看待員工，是十分有害的，但是他們喪失了理智，一味地信奉那些信念。他們這樣做，很可能是因?yàn)樗麄兿蛲粋�全然不同的世界，他們似乎相信，這個世界只能由否認(rèn)現(xiàn)實(shí)并且幻想成真來實(shí)現(xiàn)。
問題的來源：員工特性
許多經(jīng)理人在被告知他們問題的根源就是員工時會感到困惑。雖然他們直覺上也知道這一點(diǎn)，并且也觀察到這一事實(shí)的大量證據(jù)，但是他們的文化、業(yè)務(wù)流程、薪酬制度、工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)課程等等，他們讀到和聽到的有關(guān)管理的每樣?xùn)|西都教給他們不同的看法。因此如實(shí)相告就非常重要。下面是員工的六種特性，描繪和闡明了他們帶給經(jīng)理人、股東，以及公司客戶的風(fēng)險。
員工做出糟糕的決策。幾十年來，高尚員工迷思的鼓吹者已經(jīng)試圖說服經(jīng)理人給員工授權(quán)，然后在經(jīng)理人對這一觀點(diǎn)有所保留時又進(jìn)而指責(zé)他們自高自大目中無人。事情的真相是，無論經(jīng)理人給予員工多大的授權(quán)，他們的員工做出錯誤決斷的能力都大得不可理喻。
最近的一個事例發(fā)生在美國的一家快餐廳。法律要求食品服務(wù)業(yè)員工保持雙手清潔，于是兩名餐廳員工就斷定保持其他部位也清潔是個好主意，并把餐廳的洗餐具池變成了他們個人的泡泡浴池。這個匪夷所思的員工決策的不幸事件讓餐廳經(jīng)理為餐廳的生存費(fèi)盡周折，他不僅要說服當(dāng)?shù)氐男l(wèi)生官員餐廳已經(jīng)搞好衛(wèi)生可以重新開業(yè)，還要說服顧客他們的食物不會在一個臨時浴缸做出來。
員工犯錯誤。即使雇主已經(jīng)盡最大努力使一項(xiàng)工作清晰明白，員工卻常常由于疏忽、粗心大意或者總體能力不足而犯錯。
發(fā)生在一家醫(yī)院的悲劇事件可以證明這一點(diǎn)。一名婦女被輸入了錯誤血型的血液后死去。這一事故歸罪于一份標(biāo)簽錯誤的血液樣本。很明顯，給血液樣本貼標(biāo)簽是一個再清楚不過的流程，不需要員工做任何創(chuàng)造或決策，但員工還是沒有做好。在這同一家醫(yī)院，就在幾個月前，一項(xiàng)心臟導(dǎo)管手術(shù)被做在了錯誤的病人身上。醫(yī)院為這個錯誤給出了完全合理的解釋：“沒有人把病人的手腕識別牌與病人登記表進(jìn)行對比。”
