認同年輕人所取得的成績，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變為 “留住、成長、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

對絕大多數人來說，人才決策既艱難，又費時，而且風險極高。一方面人人都意識到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統而實用的教育、培訓和資源。

1、具備一個積極的心理狀態

有一個小男孩，因為是三代單傳，所以父親對他非常的嬌慣，十來歲了，頭的后邊仍扎著小發辮。好奇的同輩總是取樂于這個“小發辮”，摸摸拽拽，出其不意地向他襲擊。與其說是取樂于他，還不如說是在羞辱他。甚至還有用小石塊之類的東西投擲他，有時竟將其頭部打起了血包。

小對手，開始是一個二個，接著是三個四個，后來竟發展到八九個，弄得“小發辮”很傷腦筋，但也毫無辦法，只好逆來順受。在一次放學回家的路上，“小發辮”又一次遭到了七個小對手的襲擊。“小發辮”不像以前那樣見到此景拔腿就跑，而是站立不動，待第一個挑釁者到達他跟前時，他鼓足勇氣，上去就是一拳，將對手打翻在地，其余六個見勢不妙，便一個個溜走了。從此，再沒有人取樂、羞辱他了。他站起來了。“小發辮”由被動變為主動，是他的心理狀態由消極轉向積極的直接結果。由此可以看出，對于一個人來說，具備一個積極的心理狀態是多么的必要!

人有一個積極的心理狀態，遇到同事進步，會覺得自己又多一個學習的榜樣;遇到同事失誤，會產生同情、自責和幫助的心理;面對平凡的工作，也能產生極大的樂趣，覺得天地廣闊，大有作為，如此等等。這種人腳下的路往往是寬敞的，辦事的成功率是很高的，同時，這種人的人緣關系也是很好的，同其上司也最能保持一致。

2、對工作盡心盡力

領導者工作上的高效率，是以部屬工作上的盡心盡力為基礎的，離開了這個基礎，任何天才都不可能成功。當然，看其部屬是否盡心盡力也是有尺度的。經驗證明：凡是盡心盡力的部屬，工作上首先都會有一個切實可行的計劃和實施計劃的具體方案;知道應該讓上司在什么時候，在什么問題上出面支持自己，而不是事無巨細地陷上司于事務圈子;提交到上司面前的困難，不僅進行了中肯的分析，而且還有克服困難的可供選擇的實施方案;敢于在上司即將出現失誤的時候，據理力爭，做事有股不達目的誓不罷休的狠勁;從不隨大流，更不做那些花里胡哨的表面文章;當個人利益和集體利益發生沖突的時候，會無條件地去服從集體的利益…… 這種人是螺絲釘，擰在哪里就會在哪里發揮作用;是老黃牛，只知奉獻，不講索取;是大海岸上的岸石，能經受住巨浪的襲擊;是高山巖石之松，能夠經得起風寒，是成功不可缺少的一支重要力量。

3、具有適度的自尊心

自尊心人皆有之，但在不同的個人身上所表現出來的“度”則各不相同。過弱則表現為自卑，老是覺得不如別人，這也辦不到，那也不可能，消極悲觀，事無所成。過強則表現為高傲，總覺得高人一等，缺乏自知之明。這種人的虛榮心，權力欲極強，固執己見爭強好勝是其重要特點。實際上，他們是大事辦不來，小事不愿作，人際關系也不能得到很好的處理，到一處亂一處，是不受歡迎的人。自尊心過弱但里邊內含著謙虛，只是謙虛過了頭，達到了自卑。同樣，過強的自尊心也內含著自信，只是自信過了頭，達到了高傲。適度的自尊心，表現出了謙虛和自信的有機結合，是對上述二者的拋棄。有才的部屬，加上有個適度的自尊心，他們干起事來必定是左右逢源，如虎添翼，成功是把握之中的事。

4、不搞陰謀活動

陰謀活動之所以冠以“陰”字，就在于它明暗不一，表里不一，現象和本質不一。一般來說，搞陰謀活動的人對自己所要表現出來的行為都是考慮再三的，并且是經過偽裝的。盡管搞陰謀的人狡猾，但也不是不可將其識別的。就因為他們有幾個“不一”，況且他們的活動還是在一定的人群中進行的，這就給人們提供了識別他們的條件。搞陰謀的人之所以要去搞陰謀，是因為他們對他們個人或小團體利益有著較強的追求欲望。可以說，自由主義、個人主義的發展與膨脹是陰謀活動的根源。搞自由主義、個人主義，一旦目的達不到，就有可能產生搞陰謀的動機。開始可能是搞些小陰謀，偶爾搞陰謀，繼而是大陰謀、經常搞陰謀。陰謀敗露，就可能會跳將出來，搞公開對抗。所以，他們是埋在團體中或領導者身邊的定時炸彈，一旦發作，就要造成很大的危害。身處領導崗位的人，對此應保持高度的警惕才是，決不能重用那些搞陰謀活動的人。

領導選人之道，博大精深，是所有想在領導職位上呆得長久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業的人必須練就的本事。運用之妙，存乎一心。作為領導者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅實的人力基礎。

在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對是非之事的處理來看其志向;通過辯論詰難來考察其應變能力;通過討計觀察其見識;通過告訴他禍難觀察其是否勇敢;通過讓其喝醉來考察本性;通過誘之以利看其是否廉潔;通過與其相約看是否守信。除了個人品質外，諸葛亮還提出因職能和特長而選拔人才，這一點也和現代企業的人才招聘不謀而合。

古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂;任人唯賢則興，任人唯親則衰;用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢;異質互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據崗位的需要來合理選人，擇優用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優化配置，以充分發揮其最大的效能和作用。

沃爾·馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經歷”。