單純的物質手段是很難留住員工的，留住員工還需要從看透員工忠誠度開始。

員工忠誠度是什么?其中的一種解釋是：員工忠誠度是員工對企業的忠誠程度，它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提，態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。

從這個定義中我們可以看到，行為與態度是考察員工忠誠度兩個最重要的因素，而映射到實踐中，高員工忠誠度主要體現在以下四個面：

1、高度認同企業文化，并試圖影響他人忠誠度高的員工，對企業文化、價值觀是高度認同的。這種認可不僅是一種心理上的認知，而且還會體現在實際工作行為 上，成為指導工作行為的原則。不僅如此，一個忠誠度高的員工，還會試圖用自己的行動去影響周圍的人，使更多的人認可企業文化。

2、愿意與企業分享自己的想法很多企業成功的一個重要原因就是能夠獲得員工很多的建議和想法，從而成為 企業創新的驅動力。對于高忠誠度的員工來講，他們非常樂意把自己的想法分享給企業，并且這種分享行為是主動性的行為。如果因為他們的建議，企業獲得了創新，取得了新的發展，他們會很有成就感，并且愿意分享更多。

3、工作時間之外的“工作時間”

忠誠度高的員工，工作時間的概念是比較模糊的。更多時候，他們保持對工作任務負責的態度，會在工作時間之外的時間繼續展開工作，甚至這樣的時間會占據員工業務時間的一大部分，而對此員工并沒有太多的抱怨，他們想的更多是如何將工作做好，做得更好。

4、離開公司仍會說企業好對于離開公司的人來說，我們常常會聽到兩種截然不同的說法，有的員工對公司可謂是恨之入骨，認為公司很多地方都對不起自己;而有些員工雖然離開了公司，但是依然對企業心存感激，在向他人宣揚公司的好，這樣的忠誠度是非常高的。

我想每一個企業管理者都希望能夠得到這樣高忠誠度的員工，而我們必須要認清的一個事實就是，員工忠誠度不是與生俱來的，是需要企業培養的。

企業如何培養員工忠誠度，筆者認為需要做好六個方面：

1、打造積極的企業文化積極的企業文化是培養員工忠誠度的基礎，沒有積極的企業文化，是很難有高員工忠誠度的。所謂積極的企業文化是指以人們價值認知中正 向的方面為基礎，來構建適合自身企業的企業文化，并不需要刻意的追求企業文化絕對的好與壞。企業文化越積極，員工就會越開放，忠誠度就有可能越高;反之則越低。

確立了價值取向之后，還需要確保企業文化的持續性和落地性。企業文化如果沒有持續性，則很容易造成員工的失望，從而使其忠誠度降低。同時，企業文化不應該是公司墻壁上、網站上的一句標語，而應該是企業運營中的一種真實價值體現。

2、聚集正確的人“人以類聚，物以群分”是我們常說的的一句話，這句話在企業培養員工忠誠度時非常重要。我們前面說過，企業文化沒有絕對的好與壞，最重要的是企業現有員工的價值觀能夠與企業保持一致。因此，在企業進行招聘時，一個重要的考核因素就是 價值觀因素，引進那些與企業價值觀保持一致的員工。如果一個員工的價值觀無法與企業保持一致，進了不該進的企業，就很容易造成矛盾，造成員工流失，這在 80、90后員工身上表現得尤為突出。

3、做好價值培訓雖然員工的價值觀能夠與企業保持一致，但如果員工對企業價值觀不夠了解的話，也很容易造成矛盾。因此，企業需要對員工進行系統的價值培訓，使員工真正能夠深入理解企業文化，認可企業價值觀，從而進一步鞏固員工忠誠度。

4、疏通溝通渠道感情源于溝通，同樣員工忠誠度的培養也需要溝通，而且管理者需要投入更多的精力。疏通溝通渠道，首先管理者要確保與員工之間的溝通方式是通暢的，方式可以是郵件、電話、面談等多種方式;其次管理者需要保持相互尊重的原則——相互尊重是員工與管理者溝通的基礎，也是培養員工忠誠度的一個關鍵因素;再次管理者對員工所溝通的內容要給予反饋——員工更多的時候不是在意自己的意見是否被采納，而是在意自己是否被重視。

此外，與員工溝通，管理者需要擔當主動者的角色。管理者與員工之間存在著一個天然的隔閡，而如果管理者能夠主動，這種隔閡則容易消除，員工也就更愿意與管理者進行深入的溝通。

5、運用多元化的員工激勵員工激勵的方式有很多種，物質激勵是比較直接、簡單的一種方式，但也是最容易失效的。因此，提高員工忠誠度，企業需要建立多元化的員工激勵機制。例如全面薪酬、彈性福利等激勵機制被越來越多的企業所運用，并且取得了較好的效果。無論采取哪些激勵手段，都需要讓員工感受到真正的人 “心”關懷。

6、做好老員工規劃

當企業老員工(工作三年以上)達到一定比例時，很容易出現一系列的問題，企業所面臨的問題是創新問題，而員工則是出路問題。如果這些問題處理不好的話，所造成的影響力不僅僅是一個老員工對企業的失望，很有可能會影響到其他員工的積極性。對于如何解決這個問題，這里引入一個華為的做法，可供大家借鑒。

2000年，華為打出了“內部創業”口號，鼓勵老員工進行創業，并在資源上進行一定的支持。華為內部創業分為兩個階段，1998年年底到2000年是第一 階段，主要在機械、印刷、文印、郵遞、食堂、小賣店等項目上鼓勵員工成立公司服務華為，華為優先購買其產品和服務。2000年年底到2002年是第二階 段，圍繞銷售代理方面，鼓勵市場營銷、工程服務兩方面員工創業，代理華為的產品，為華為提供設備和工廠安裝。

華為的內部創業不僅有效地解決了老員工與企業所面臨的問題，還為華為贏得市場競爭提供了有力支撐。

總體來講，對于企業，員工并沒有太多的苛求，培養員工忠誠度也不是一件很難的事情。企業只要能夠握準員工內心與企業交匯的那個點，很多員工管理問題將引刃而解。對于管理者的你，想好怎樣留住屬于你的員工了嗎?