我們在和公司治理經營打交道的過程中發現，公司管理經營的高層執行團隊對以能力為驅動的戰略青睞有加，然而公司管理經營的規劃和績效管理系統依舊墨守成規。

這是因為傳統的預算規劃所考慮的優先順序與目前的需求不同，它們傾向于“孤島思考”的方式，將投資分散到各個項目和活動當中。這樣一來，自然會使戰略喪失相關性，從而妨礙公司管理經營核心能力的開發和建設。

由于在一個公司管理內集合了眾多根深蒂固的正式和非正式的驅動力，以致你可能會覺得現狀難以撼動。

一個真正具有關聯性的計劃和績效管理系統能協助公司管理確立紀律和問責制。當將投資的重點落在差異化能力上時，一切都會變得更加簡單，而不是更復雜。這樣一個系統會保證各項事務走向正軌，并且擁有明確清晰的目標和績效指標。要實現這樣的系統，有以下七個指導原則：

第一、在戰略規劃中強調核心能力

目光要長遠，不要局限在短期的市場機遇和挑戰。明確自身所需采取的行動，與其他公司管理經營區分開來，形成公司管理經營獨一無二的價值主張。將戰略目標與這些能力聯系起來。比如，一家銀行從跨產品線銷售中發現了發展業務的巨大機遇，而這必須要發展強大的客戶分析能力，通過將這一能力納入戰略規劃，銀行的領導團隊督促自己按部就班，以實現長期目標。

第二、在規劃中明確能力建設的舉措

對能力的開發和穩步升級要加以規劃。在每一個年度計劃中都應明確如何進一步推進這些能力建設的舉措。比如，一家礦業集團的領導團隊意識到，在眾多子公司管理經營內推行新標準可以增加公司管理經營產量，這就需要針對測量、報告、IT、最優實踐方法論和培訓各方面分別采取一系列舉措。通過對這些舉措進行規劃，管理團隊獲得了一個可行動的能力建設計劃。

第三、對可自由支配支出和強制性支出分別進行管理

一個成功的策略會重視把資金投資到最需要的地方，這就是一個公司管理經營的獨特能力。實行零基預算編制以決定所需的強制性支出數額，可以保證公司管理經營內部的預算透明。其余的支出應納入管理流程，直接與戰略規劃聯系起來。

第四、采用跨職能原則，權衡公司管理經營整體的發展重點與單個業務領域的重點

高層管理層應當定期運用一套明確決策權來把握公司管理經營發展方向。例如，一家運輸公司管理經營的所有業務單元都使用公共信息技術基礎設施。每年每個業務單元會向投資委員會遞交IT投資申請，該投資委員會由業務單元和支持部門的領導組成。這一跨職能組織設計使得委員會可以做出最佳決定，將稀缺資源分配給能夠給公司管理經營帶來最優回報的舉措。如果IT投資只是由業務單元的領導決定，那么決策難免有局限性從而失去一些機遇。

第五、設定指導方針，評估投資需求

公司管理經營可能會面臨一系列投資需求，而這些需求與戰略重點的相關性又各不相同。詳細的投資指導方針會幫助評估這些需求，特別是在權衡本來無法對比的需求時(比如法規遵從成本和資本支出提案)。比如，在一個使用頻率很高的中等規模機場，管理層每年必須從諸多投資提案(平衡安全、戰略、運營和法規方面)中進行甄選，挑選出有限的幾個提案。而確立一整套經過溝通的明確指導方針，將使機場領導團隊可以關注回報更高的項目。

第六、賦予領導團隊跨職能權力，以更好地進行能力建設并執行力的提高

如果沒有人具有落實能力建設的權力，那么能力建設和培養也就無法成功。確保領導團隊在他人眼中擁有必要的決策權和地位，可以幫助他們在不同職能領域內建立能力體系。比如，之前提到的那家培養分析能力的銀行。它需要協調各種資源以制定一項跨產品線和IT領域的解決方案，由一名擁有授權的*來管理資源、發起投資并管理跨組織矩陣的交付，將使能力建設的過程更順暢，從而達到能力建設的目的。

第七、對改進和進步進行衡量并予以獎賞

戰略能力的建設常常需要花費數月或數年的時間。要能夠對發展每一項重要能力的舉措進行清晰的講解，為每一項舉措確立目標和里程碑，使用這些標準來衡量進步，并予以獎勵。