作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是愿意看到自己的基層員工積極工作。因為積極的充滿活力的基層員工是企業(yè)達(dá)到較高生產(chǎn)效率，維持良好經(jīng)濟(jì)效益，保持自身競爭力的重要保證。那該如何調(diào)動員工積極性呢?這是企業(yè)，乃至人與人之間的雇傭關(guān)系自出現(xiàn)以來扮演雇主角色的人們一直在考慮的問題。調(diào)動積極性的辦法多種多樣。但是，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，這卻是一個需要慎重思考的重要問題。經(jīng)常有一些企業(yè)對基層員工積極性的調(diào)動不足甚至是出現(xiàn)嚴(yán)重問題，這里的原因往往是在于領(lǐng)導(dǎo)者對什么是員工積極性的含義缺乏深究或者自以為是，以至于其所采取的調(diào)動基層員工積極性的措施更是無的放矢。
員工激勵的最直接手段就是進(jìn)行物質(zhì)激勵，即通過物質(zhì)獎懲的方式激勵員工努力工作。獎勵的方式主要有績效獎金、福利、股權(quán)、津貼、補(bǔ)助等。人們社會活動的基礎(chǔ)就是物質(zhì)，獲得更多的收入，得到更好的待遇往往能激發(fā)人們工作的激情，所以物質(zhì)激勵一直以來都是企業(yè)實行的一種激勵模式。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中發(fā)現(xiàn)隨著時間延長，員工漲工資后的熱情會逐漸消退。因此企業(yè)往往需要不斷重復(fù)加薪刺激來激勵員工，最后導(dǎo)致企業(yè)成本不斷提高，員工的工作積極性也達(dá)不到預(yù)期效果。
還有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免員工內(nèi)部心態(tài)的失衡實行絕對公平的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種絕對的公平主義讓勤奮者與懶惰者沒有了差異，平均等于無激勵。事實上人類不但有物質(zhì)的需要，更有精神方面的需要。有時候重賞反而會帶來相反的作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正。因此單純的物質(zhì)激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。其結(jié)果就是，我們千方百計調(diào)動積極性，而真正被調(diào)動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執(zhí)著追求，或曰欲望。
那么在激發(fā)一線員工積極性的過程中我們應(yīng)該作如何的思考，怎樣制定行之有效的規(guī)章制度呢?對此，華恒智信的高級顧問老師結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗有著自己獨特的見解和看法：
第一，企業(yè)要對員工自身的能力進(jìn)行分析，激勵是為了讓員工能夠更好的完成既定任務(wù)。但是，完成任務(wù)的前提是這個員工能夠勝任而且在可預(yù)期的將來能夠通過激勵的手段挖掘出更大的潛力。這里就需要企業(yè)初步判斷員工是否具備其所需要的職業(yè)技能和能力。如果具備而且具有較大的可開發(fā)潛力，那么激勵政策才能行之有效。但如果員工的能力與企業(yè)要求有較大差距甚至是完全不能勝任時，最好的辦法是換人，如果員工的能力有一定的差距但是在可預(yù)見的未來通過職業(yè)技能培訓(xùn)等手段能夠予以提高，則可以通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)來彌補(bǔ)。
第二，在員工能力具備的情況下，認(rèn)真分析影響企業(yè)業(yè)績提升的因素。不同的企業(yè)影響其業(yè)績的因素各不相同，這要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)徤鞯暮饬科髽I(yè)所屬的狀態(tài)及其所存在的生態(tài)鏈，找出關(guān)鍵的影響因素。若這些因素對員工影響所產(chǎn)生的行為是積極的，那么就企業(yè)所需要的，直接有效的行為，此時就應(yīng)該將這個行為和職業(yè)化考核掛鉤，再加上業(yè)績評價輔以物質(zhì)激勵，這樣就能起到調(diào)動員工積極性，支持組織發(fā)展的作用。
第三，物質(zhì)激勵與精神激勵應(yīng)該同時并舉。往往人們對于一個組織的忠誠度到達(dá)一個臨界點后，不需要太多的物質(zhì)激勵他們也會自發(fā)主動地為這一組織奉獻(xiàn)自我，個人的積極性調(diào)動能達(dá)到一個很高的程度。精神激勵對于員工的忠誠度提升方面往往具有意想不到的作用。精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等方面對員工起到隱性的作用。往往在基本物質(zhì)需要被滿足時，員工會轉(zhuǎn)而追求其事業(yè)上的成就，作為一個優(yōu)秀的員工，領(lǐng)導(dǎo)的肯定和賞識有時候比高額的獎金更具誘惑力。企業(yè)在面臨員工積極性不高，人員渙散時，想到的第一個手段都是提高工資或者是發(fā)放獎金，但是這只能是短期內(nèi)的刺激，僅僅只是而無法達(dá)到治本的效果。同時也加重了企業(yè)的資金壓力。久而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。作為一個組織，對成員的精神待遇在長期來看是保留核心人才的重要指標(biāo)之一。但精神待遇往往是不可見的，作為管理者通常會忽略這一點，而員工在很多時候最需要的其實是人文方面的關(guān)懷，這就是常言的“士為知己者死”。因此公司領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán)，便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。
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