一陰一陽，謂之道!事為陽，人為陰。無人，不足以成事;無事，不足以鍛人!

有人說，企業的人力資源管理實踐“陰氣”太盛。一曰：慮人太多，慮事太少，謂之陽氣輕;二曰：失重、失衡!卓越的人力資源管理之境界：應陰陽均衡和諧，人與事之間，應重衡相當、陰陽相宜!

這種至高至上之境界，既要五個方面的均衡，又要五個均衡的同一。

人力資源管理的五大均衡

一、單點的均衡——人崗相宜、人崗匹配

人與崗位之間的相應、匹配、均衡，既包括人之能力、動力、心智、績效的表現與崗位職責所要求的能力、動力、心智、績效相一致，又包括根據崗位、績效等而給予的回報與在崗人員所要求的回報之間相一致。

這種均衡，是個人與其崗位之間相互匹配，是個人的能力、動力、目標、心智、績效及個人要求的回報，與崗位對人的能力、動力、目標與績效、心智及崗位帶給個人的好處，二者相一致。這種一致和均衡，是組織中最小單元上的均衡，這種均衡，是點的均衡。

這種均衡通過組織的招聘選拔程序得以實現。招聘選拔程序中，對人的認識與對崗位的認識越深刻，這種匹配性越好。

二、線面的均衡——崗位體系與人才隊伍相宜、匹配

崗位體系與人才隊伍之間的匹配、相應。包括崗位體系中的崗位結構、所需編制、所需的理念文化與人才隊伍之數量、結構、價值觀之間的相一致。這種相宜，是組織中的相對靜態體系層面的均衡，是一種線面的均衡。

這種均衡通過組織的崗位體系管理與人才隊伍管理得以實現。在崗位體系管理和人才隊伍管理中，對崗位體系的認識與對人才隊伍的認識越系統、越全面、越深刻，這種匹配性越好。

三、動態的均衡——動態的崗位體系與動態的人才隊伍之相宜、匹配

動態的崗位體系反映組織的發展，動態的人才隊伍反映人才的發展。動態的崗位體系為人才隊伍的發展提供舞臺;人才隊伍的發展為動態的崗位體系提供資源。二者之間在動態中進行結構上、質量上、數量上、理念文化上的匹配、相宜。

二者之間的相宜是組織發展與人才發展相互均衡的一種狀態。這種狀態是一種動態均衡。

這種動態的均衡通過人力資源規劃、計劃與實施得以實現。在人力資源規劃中，對組織發展、人才發展規律、趨勢等的認識越前瞻、越全面、越深透，這種匹配性越好。

四、微妙的均衡——人員狀態與場景任務之間的相宜、均衡

是一種在崗人員所做具體事情的當時場景下的均衡。這種場景下的均衡，是具體事情的安排與要求(包括能力、動力、意識、心態、心智、心境)，與當時人員的安排、人員的能力、動力、意識、心態、心智、心境相一致。

這種一致性或這種相宜，是在崗人員與其上級之間的協調中得以實現。這種均衡，就是一種微妙均衡。這種均衡的實現，是通過各級管理者的領導力實踐而得以實現。在領導力實踐中，整個公司管理隊伍的領導力水平越高，這種微妙均衡做的越好。

五、戰略的均衡——崗位體系與戰略、運營模式、管理模式之間的相宜、均衡

組織架構、崗位或崗位體系，能充分承載組織戰略、運營模式、管理模式所要求的各種事情和功能，并隨之而動態調整適應、均衡。

這種均衡，是分工與責任框架體系，與組織戰略、運營模式、管理模式的一種相宜、均衡。這種均衡，包括動態層面的、體系層面的均衡。

這種均衡的獲得，是在崗位體系構建與完善中，如何與組織戰略、運營模式、管理模式、組織架構、流程運營等相應。人力資源管理實踐者，對組織戰略、運營模式、管理模式、流程運營、企業文化等認識的越滲透，這種均衡性、匹配性越好。

五大均衡的協調一體

在人力資源管理實踐中，這五大均衡的協調同一性非常關鍵。每個均衡做的不夠好，就會導致整體相應層面均衡的破壞甚至引起連鎖反應;均衡之間的連結如果不夠好，則會導致孤立，而最終對組織目標造成侵蝕和破壞。

從戰略的均衡、動態的均衡，到線面的均衡、單點的均衡，最后到微妙均衡，形成了一個均衡循環，如《金剛經》中的“無上、甚深、微妙”之法。這種協調同一性的提升，需要“無上”、“甚深”、“微妙”之間的無縫銜接。

總之，人力資源管理的至高至上之境是：從戰略的均衡、動態的均衡，到線面的均衡、單點的均衡，最后到微妙均衡，形成“無上、甚深、微妙”之法，如同《金剛經》的渾然天成。