茂盛公司知識管理變革失敗最根本的原因是公司從上下對知識管理的認識還停留在一個“概念”的層面上。他們并不清楚知識管理的準確意義是什么?也不知道在公司實施“知識管理”變革的過程中，具體要進行哪些工作，應該遵循哪些原則。

正確理解知識管理是做知識管理變革的首要任務。通常來說知識管理是一個系統地、合作地獲取、創造、綜合、分享信息、觀點、經驗以實現組織目標的過程。也可以說是一個建立學習型組織的過程。彼得-德魯克說過：管理的本質是在于“做什么”而不是“是什么”，我們的重點應該在于如何完成這個過程，如何建立學習型組織。

應該首先明確的是建立學新型組織不是一蹴而就的，需要長期堅持不懈的努力和投入。公司在開始時就要有這種認識。完成知識管理變革的主要任務可以分為四大部分：戰略、人、技術、流程。

制定一個基于公司整體戰略的知識管理戰略是做好知識管理變革的第一步。

建立知識管理戰略通常有以下三步：

確定公司的戰略目標和核心競爭力 由于知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在。它必須與公司的總體戰略目標相一致，才有成功的基礎。

不同的公司戰略將導致差別巨大的知識管理戰略，如神州數碼的長遠目標是“做一間長久的、有規模的、高科技的百年企業。”根據這個戰略目標制定出神州數碼的知識管理戰略，即“長久的”—知識必須有積累：“有規模的”—知識必須能在大范圍內共享：“高科技的”—管理的知識必須能提煉成高附價值的。

茂盛公司首先應該做的是依據公司戰略制定相應的知識管理戰略，在這個過程中也同時統一了全體員工尤其是管理人員對于知識管理的認識。

很難想象，一個沒有統一知識管理戰略的公司能夠將各部門的知識整合在一個知識管理框架下面。

確定公司知識管理的重點領域首先明確公司的核心競爭里是哪些?比如神州數碼強大的市場渠道能力、運做能力。公司哪些業務是未來的發展重點?比如神州數碼網絡產品的研發、軟件產品的研發。

分析公司潛在收益最大的環節等等，從而確定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單。可以采用“計分卡”方式對各個需要改進的環節或流程進行一個實施知識管理的綜合衡量，定義出實施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環節，可以在企業內部起到示范的作用。

對引入知識管理管理的業務環節或流程進行分析。分析該項業務環節或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什么的目標。并分析該環節現有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里?制定出它的知識樹狀圖。

茂盛公司并沒有針對員工的實際知識需求進行分析，導致最后的知識管理體系沒有針對員工真正地需求建立，結果是員工感覺知識管理系統與他們沒什么關系，他們需要的知識在知識管理系統中反而找不到。

實際上最難的是如何構建一種“分享”的企業文化，這里企業面臨的巨大挑戰。企業文化的改造是長期而艱巨的，簡單說要完成五項工作包括共同遠景、自我超越、團隊學習、改變心智模式和系統思考。

茂盛公司并沒有意識到這個問題，如果沒有首先建立一種分享的企業文化，再好的知識管理系統也很難發揮作用。

在解決企業文化的問題同時還要解決人員的問題，實際上人員的問題可分成三個方面：

1. 領導：如何保證所有人員被激發和投入到知識管理中;

2. 組織落實：針對具體的知識管理職能有具體的部門和崗位來落實;

3. 獎勵：激勵知識獲取和共享。

案例中的茂盛公司知識管理的具體推動人員是各部門的秘書，這樣的人員配置再加上根本沒有組織上的保障，知識管理變革怎能不失敗呢?

解決了人員問題后企業將面對如何規范知識管理流程的問題，實際上這個問題可以和知識管理的技術問題一同解決，但不能在技術問題之后解決，因為流程是主導，不可能讓流程遷就技術。

流程規范的目的實際上是明確職責和分工，使知識管理更有效率，也為下一步技術落實打下基礎。

案例中的茂盛公司實際上沒有做任何梳理、整合知識管理流程的工作。這源于對整體知識管理體系的認識不清。

企業在知識管理中最后面臨的就是技術問題，既系統的選用問題：

什么樣的工具是最適合自己的企業的?

工具和我們的企業環境有多少差距，如何彌補這個差距?

如果企業在前面幾步工作中能夠針對企業的實際情況作出深入分析，建立了正確的知識管理戰略，選型的問題就迎刃而解，因為企業已經知道自己需要的是什么，只要和廠家所能提供的服務進行對比就可以避免選擇中的失誤。

企業要完成知識管理變革的工作，要認真考慮什么樣的知識管理變革模式適合于自己的企業，一旦確定方向后就堅持不懈地推動變革，對出現的問題及時調整，直至建立適合自己企業的高效的知識管理體系。

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