終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會，日本企業(yè)勞動關系管理方面的三大神器，基本上都是在二戰(zhàn)后開始建立并完善，并由于對戰(zhàn)后日本經濟騰飛貢獻巨大，而被冠以“神器”、“支柱”之名。三大支柱還有一項共同點，便是集中在人力資源管理領域，精細界定企業(yè)和員工的勞資關系。日本的勞資關系可稱之為“家族式”的勞資關系。首先日本人認為企業(yè)是一個家庭，老板就是家長，家長肯定會考慮員工的健康成長和工資福利，員工只需要好好干活，大家庭好了，家長自然會給員工漲工資漲福利。
第一，終身雇傭制
終身雇傭制正是基于“有恒業(yè)者方有恒心”的心理，企業(yè)創(chuàng)造類似“家”的環(huán)境，以培養(yǎng)員工的集體意識，服務于企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定經營。最初，這項制度由松下公司創(chuàng)始人松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會解雇任何一個‘松下人’。”隨后，該經營模式被無數企業(yè)仿效。
自上世紀80～90年代以來，日本的終身雇傭制開始明顯受到市場化和全球化影響，勞動者派遣在日本也發(fā)展起來，人員的流動性也開始變大。但是，無論是日本的相關法律，還是企業(yè)管理的理念，在延續(xù)穩(wěn)定的勞動關系這一點上都沒有變化，企業(yè)依然希望保持長期雇傭、排斥人員頻繁流動。
第二，年功序列工資制
20世紀50年代，年功序列工資制在日本廣為流行，實施之初產生的效益顯著，特別是最大限度穩(wěn)定企業(yè)雇員，增強雇員對企業(yè)的認同感和歸屬感。但隨著社會和經濟發(fā)展，這一制度的弊端開始顯現，最嚴重的問題是工資收入不能反映雇員的實際工作能力和績效，也不能充分反映職務或崗位特點，使雇員之間缺乏競爭力。于是，日本企業(yè)近年開始對其實行全面改革，將單一的年功工資改變?yōu)槎嘣Y構工資，主要包括：提高職務工資和能力工資在基本工資中的比例;削弱年功因素，把無限期憑年功提薪改為一定年齡內憑年功提薪。
第三，企業(yè)工會
在以終身雇傭、年功序列為標志的企業(yè)文化里，工人和工會對企業(yè)的依附程度非常高，工會也被認為是家族的重要成員，其作用在于保持勞資平衡，實現企業(yè)和工人共同發(fā)展。
雖然日本企業(yè)的相關勞動法律雖然移植自美國，但由于勞資力量對比差異，日本立法更偏向嚴格限制企業(yè)不當行為，比如企業(yè)限制工會、克扣工資、欠薪等等都在法律禁止范圍。而在法律、制度的約束下，日本企業(yè)的雇員和雇主都有各自的權利、義務界限，出現問題也是在規(guī)則之內解決，并且過程中一定是企業(yè)為主導。同時，日本政府還會輔以社會保障、援助制度等。
不僅工會可以代表工人集體打官司維權，更有專門解決集體勞動爭議的行政機構——勞動委員會。常凱教授說：“日本的每個縣、市都開設勞動委員會，由雇員、工會以及包括政府、教授、律師組成的公益方構成勞資爭議解決機構，一般從公益方選出教授或者律師作為代表參與調解、協商。”
基于上述情形，日本企業(yè)員工如果好好干，就能在一家企業(yè)工作一輩子，而且工資逐年都會增長，這是勞資關系的常態(tài)，因此員工通常非常服從、認真敬業(yè)，真誠投入工作、關心公司發(fā)展。與此同時，企業(yè)也很關注員工職業(yè)生涯發(fā)展，員工培訓力度很大，在很多管理細節(jié)上都表現出對員工的關愛。不過，這相對而言屬于一種理論意義上的推設，日本企業(yè)勞資關系的實際情形當然不會這么“唯美”，盡管自上世紀40～50年代日本就實現了勞資方面立法完善、機制健全的工作，民族文化和商業(yè)精神的傳承也很連貫。
