在近期舉辦的一次中小型企業管理研討會上，幾個民營企業的老板聚在一起談起了人的問題：X老板說自己最近招的幾個大學生都“飛”了，他也不理解個中緣由。Y 老板說現在的90后員工管理起來太麻煩了，動不動就“閃人”。Z老板更是感同身受:公司前段時間辛辛苦苦招來了十幾個人，并且經過了五天的系統培訓，誰知不到一個月的工作時間，卻走80%......

在筆者的詳細了解下，發現這三家公司都是成立不足三年的創業型公司。依筆者看來：創業型公司的員工管理處在人才的積累和沉淀期，這個階段公司的主要精力基本上都是以業務為重心，由于公司各方面的制度和體系都在健全中，新招人員如果公司前期沒有讓其擺正和公司共同成長的價值觀或者我們在面試時如果盲目夸大企業現狀的話，員工入職后兩個月內頻繁離職便不足為奇。

無論個人的發展還是企業的成長也好，筆者個人覺得都是一個從量變到質變的過程。俗語說的好：十年寒窗無人問，一舉成名天下知。從客觀規律上講，人的一生一般分為五個階段，第一階段是萌芽期(0-20歲)，這個階段是人的價值觀、世界觀意識初步形成的階段;第二階段是探索期(20-30歲)，探索期按人的意識行為的轉變有這樣一個順序行為：試探-嘗試-轉變-初步承諾。第三階段是成長期(30-40歲)，也是人在職場中的各種意識的穩定期和建立期，第四階段是成熟期(40-50)，是人在職場價值最大化的階段;第五階段是秋暮期(50-60歲)，落葉知秋的年齡，屬于職業生涯退出階段。我想這也是對個人發展中個人能力的沉淀和爆發最好的詮釋。具體的創業型公司來說，我們的新招人員，如果是沒有工作經驗或工作經驗較少的應聘者來說，他們多處在職業的探索期，我們前期對其個人的價值觀、世界觀一定要有個初步的判斷，其次才是看其現在的經驗、學力、技能和我們所期待崗位的匹配性，另外要通過各種方式讓其明白“欲速則不達”的真正含義。

對于一個企業的成長，據筆者的親身經歷及對多家企業長年的跟蹤走訪中了解到;企業發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。筆者發現公司只要一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，盈利能力就可想而知了。

另外，一個老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。這就是我們倡導層級管理的原因。

在以往的培訓課程上也不斷有企業老板提出：怎樣可以加快企業發展的步伐?我告訴他們做企業好比建房，創業期好比打地基，只有地基打的結實，房子才穩固，才能為基業長青提供前提條件，如果創業期公司的營業額增長太快，而核心層的管理能力沒有跟上，那內部暴動就會時有發生了。具體來說，我覺得創業期核心人員的選拔應聚焦在“能力”，因為這個階段一定是因人成事;成長期企業核心人員選拔應聚焦在“學歷”，知識結構決定了細化管理過程的進展速度;成熟期企業核心人員選拔應聚焦在“品德”，這時侯更強調人員對各度制度的執行力度;衰退期核心人員的選拔應聚焦在“創新”，敢于向企業中的“老化”現象提出變革與創新。

雖然說企業的發展是一個從量變到質變的過程。但是對于一個有長遠目光的企業負責人來說，首當其沖要做的就是人才的量身定制工作。整個過程按照其企業的發展階段可以分為：孵化-復制-裂變-重組四部曲。只有建立起適合企業自身生長環境的人才梯隊，才能真正解決各階段人才流失嚴重的現狀。

“人心不同，各如其面”。人才梯隊的形成一定和人才激勵機制的建設密不可分。而企業的人才激勵機制決不能長期采用“樣板戲”的方式，這就需要企業管理者要善于從員工的角度來換位思考，多花些時間和精力去了解手下的員工，充分掌握他的所好、所憂、所需。 然后根據企業自身的特點制定出多元的個性化激勵方案，并在施行中不斷加以改進、推陳出新。

不少管理者都在問、都在想，怎樣才是最好的激勵方式呢?這個問題很大，在不同的企業、擁有不同文化背景的人會有不同的答案。因此思考時，我們必須先予定義。我認為：最佳激勵就是在一個組織范圍內，激勵時間長、激勵效果好，而且投入的成本公司可以承擔，采取的方式是公司文化可以接受的方式。

對于一個企業而言，最佳激勵絕對是一個系統，而非單純的一種方式。要想實施這個系統，有3個步驟不可不做：

首先，分析與確定激勵的中心——滿足員工的需求。明晰組織內絕大部分員工的需求關鍵點及明晰組織內部不可或缺的關鍵員工的需求點。了解企業絕大部分員工的需求是為了制定與之相符合的激勵政策，但為了加強企業的競爭力，更好地發揮管理、技術、營銷骨干的才能，我們不能忽視他們的特性需求。

其次，確定與之相適應的激勵方式——注意“硬激勵”的公開性和“軟激勵”的持續性。在激勵方式的選擇上一定要考慮組合及平衡原則。即充分考慮物質與精神、長期與短期、團隊加個人、正向與負向的各種激勵方式，并形成具有特色的組合。例如對于基層員工，與業績(硬激勵)直接掛鉤的明確獎勵方案當然是最實際的。另外，激勵方式不能只著眼于外因，利用“軟激勵”來培養員工動機意識也是非常有必要的。例如開展一些有益身心的文體及勞動競賽活動等，亦能豐富生活、有助于提升員工的榮譽感;對于關鍵員工，深入研究他們的工作、生活及性格特點，“投其所好”，甚至有必要時，還要針對他們設計專門的激勵方案。

最后，也是最重要的一步，即從投入預算及激勵效果的預測方面權衡設定方案的可行性。企業的終極目標就是獲取利潤，從而方可回報股東、員工及社會。因此作為管理人員，制定每一項管理方案前，必須考慮動用了多少資源，這種資源的投入在企業內部的可能性及必要性。

對于創業初期的小公司，正處于資金與資源的投入期，物質上的激勵對公司肯定有一定難度，而且也無法與大公司競爭，但如果團隊氛圍好，能夠給員工一張白紙，發揮潛能描繪自己的未來藍圖，在共同承擔創業艱難的同時，也能在未來共同收獲，這也能激勵員工。

當然，我們還必須注意組織的文化特點，韋爾奇經常給員工寫封信的舉動被世界管理界盛傳，但如果剛洗腳上田的鄉鎮企業主亦采取這種行動，肯定是寫信的人不自然，收信的人亦緊張。

俗語說：“適合的就是最好的”。企業給予人才恰到好處的激勵，終極目的在于不斷構建融洽和諧的工作氛圍，從而實現員工個人愿景和企業長足發展的共贏。