我們不要避諱談論工作場所多元化的問題。想要在這方面保證不出錯是很困難的。因為現如今，如果你想要盡力打造一個成功高效的團隊，那么多元化的成員結構是必不可少的;而另一方面，團隊成員越多元化，這個團隊在足夠長的時間里保持成功高效的可能性就越小。這就是多元化的悖論和挑戰。

我們即將出版的新書《團隊天才》(Team Genius)對多元化進行了一番探索，我和本書的另一位作者邁克。馬隆(Mike Malone)與研究員法齊亞。拉希德(Faaiza Rashid)都認為，大多數公司缺少開闊的視野，犯下了一個常見的錯誤：他們認為種族和性別多元化是簡單的法律要求，只要達到即可。目前來看，這并沒有問題。但是種族和性別平衡不應該是你推行多元化的終點，而應該作為起點。你的大部分收獲，以及你在全球經濟中崛起的機會，這些都來自于你用更廣闊的視角來看待多元化。

讓我們來研究一下以下三種多元化：

認知多元化。人們彼此之間的想法不同。這一點我們都知道。但是，當我們組建團隊的時候，卻很少有人認真考慮這個問題，有些時候，這會令我們非常遺憾。這樣做的結果是，也許團隊成員的種族和性別多元化從表面上看起來不錯，尤其是大家相處融洽的時候，然而在實際行動中，你的團隊依然不能順利運作。為什么?因為只有人才和個性相匹配是遠遠不夠的。實際上，確保人才和個性的匹配也許正是你最大的錯誤。如果讓你從兩個團隊中進行選擇，一個團隊有多元化的種族和文化背景，但是其成員都上過同一所常春藤名校，而另一個團隊則完全由非洲裔美國女性(或者亞裔男性)組成，但是她們在年齡、出身背景、教育程度和個性類型方面完全不同，那么第二個團隊反而會讓你更有可能獲得成功。認知多元化，也就是人們思考方式方面的多元化，這才是最重要的。

舉例來說：你的目標是不是組建一個極具創造力的團隊，打造一款新產品并且打入新市場?那么你要聘請有創意和有顛覆精神的員工，對不對?別那么快下結論。你的團隊最好同時包括有創意和顛覆精神的人、循規蹈矩的人和專注于運營細節的人。對于一個創意團隊來說，這些成員的構成比例最好大約在50%、30%、20%.循規蹈矩者和注重細節的人不應該在團隊中占大多數。但是如果想讓具有創意和顛覆精神的人守時守規矩，他們的存在必不可少。

年齡/經驗多元化。 經驗豐富的員工是成功企業的中堅力量—但是如果他們養成了壞習慣，對每個新創意都表示“見多不怪”，這就是問題了。相反，缺乏經驗的年輕員工反而不受那些條條框框束縛。怎樣的成員構成比例對你來說是最合適的?高度制度化的企業會希望經驗豐富的員工在團隊中占有更大的比重。以企業業務為方向的公司會希望兩者比例接近各占一半。消費產品和時尚公司更傾向于聘請年輕員工。每個成功的公司都擁有適合自己的員工年齡和經驗的理想組合。失敗的公司往往都是極端地倒向了天平的某一方。

距離多元化。在這個國際團隊和遠程協作的時代，距離已經不再像以前那么重要了。只有那些固執僵化的公司才會在意這一點。實際上，團隊的地理距離也是成功的重要指標。

在現代通訊、國際團隊和全球市場的背景下，這意味著什么?由在四大洲生活的員工組成的虛擬工作團隊跨越24個時區處理手中的工作，這代表團隊成員的地理接近度幾乎為零。于是在這種情況下，企業面對的挑戰是用其他方法來克服傳統的地理距離限制，比如定期舉行網絡會議、使用功能強大的通信工具[比如思科(Cisco)的網真(TelePresence)和Skype等技術]、固定的團隊行為、非工作活動，以及抓住一切機會安排團隊在線下相聚。

不過，企業還面對截然相反的挑戰—公司總部的“免疫系統”會抹殺掉來自遠方辦公室的出色創意。洛克希德公司為了設計出自己在二戰期間的第一款戰斗機，趕上納粹德國的梅塞施密特Me-262戰斗機，該公司工程師凱利。約翰遜(Kelly Johnson)把具有顛覆精神的員工組成的團隊安排在臭氣熏天的塑料工廠旁邊的賬篷里工作。他們用了半年時間就交出了P-80流星戰斗機。當IBM公司開發個人電腦的時候，他們把團隊放在1，100英里外的佛羅里達州，這樣一來，位于紐約州阿蒙克的IBM總部就不能扼殺這個團隊的創意。在開發麥金托什電腦(Macintosh)和后來推出蘋果商店(Apple Store)的時候，蘋果公司也做過同樣的事情。他們把這些開發項目都放在公司以外的地方。

實現真正的多元化是很有難度的。最出色的管理者會把種族和性別的多元化作為起點，由此走向更出色、更高效的企業經營之道。