我愛上一匹野馬，可我的家里沒有草原。

有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點小野心的員工，指望他們創(chuàng)造業(yè)績，又不敢給他足夠的發(fā)展空間和權(quán)力，終有一天他們會拂袖而去。那么，該如何激勵權(quán)力欲望很強的員工?如何讓他在企業(yè)內(nèi)找到屬于自己的草原?

這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好并激勵任何一個人，都要從了解其心理動機開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產(chǎn)生反作用。

讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現(xiàn)，你的組織自然就走在成功的路上。

如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從了解他的心理動機開始，給他定好位。

激勵，從洞察動機開始。

研究：“權(quán)力欲強”更有領導力

人們通常認為：員工與組織的目標很吻合，就無須關(guān)注人的心理動機，績效自然形成。心理學家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點。

他們認為，管理者在工作中有三種重要的動機：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。根據(jù)不同的動機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強的權(quán)力動機和抑制力，以及很弱的親和動機經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優(yōu)秀的管理者?

大多數(shù)人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由于致力于自我的進步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現(xiàn)實是管理者不能單槍匹馬地完成任務，并且由于授權(quán)他人去做，便不可能很快得到關(guān)于個人的反饋意見。

心理學家們對一些美國大企業(yè)的管理人員進行了研究，其結(jié)論顯示：公司最高層的管理者必須對權(quán)力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權(quán)勢。此外，高層管理者對權(quán)力的需要應該大于渴望受人歡迎的需要。

管理者需要“小野心”

古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權(quán)力發(fā)揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什么人們還是對權(quán)力欲望強的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不愿意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機。

事實上，只有對權(quán)力有欲望的人，才更易擁有權(quán)力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發(fā)財一樣。

李勇是一個企業(yè)的銷售主管。從業(yè)務明星轉(zhuǎn)型為管理者，他的職責發(fā)生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決于其下屬的表現(xiàn)。在李勇晉升半年后，公司開始了年中總結(jié)，而對李勇的考核和評價，卻差強人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不愿意授權(quán)，總是親力親為參與銷售(盡管他并不爭搶業(yè)績)，因此對下屬的表現(xiàn)總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對于在贊美聲中長大的80、90后員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。

上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發(fā)現(xiàn)李勇更在意自我實現(xiàn)和得到及時的評價。而為了實現(xiàn)更好的業(yè)績，他自然事必躬親，授權(quán)就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性循環(huán)。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也郁悶。

顯然，李勇是成就欲望強烈，卻缺乏權(quán)力欲望的典型，他并不適合作為一名管理者。在現(xiàn)實中，這樣的經(jīng)理人一定不在少數(shù)，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對于經(jīng)理人自身也是一種內(nèi)耗。

那么，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那么什么動機才重要?心理學家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權(quán)力動機都比一般人得分高得多。而“權(quán)力動機”不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權(quán)力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權(quán)力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權(quán)力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權(quán)力需要，他們?nèi)菀壮蔀?ldquo;親和型管理者”。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規(guī)者姑息的傾向，會讓其他人認為是對自己的不公平。

權(quán)力并不都是自私的

也許你認為這有點冠冕堂皇。但事實上，優(yōu)秀管理者的權(quán)力動機，并不是以謀取個人權(quán)力為導向的，而是為了更好地服務于組織、實現(xiàn)組織績效為導向的。

同時，權(quán)力欲望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉，從而擔任更多的職務。他們有為他人服務的愿望，也更有節(jié)制。就像心理學家研究發(fā)現(xiàn)一樣：優(yōu)秀的管理者在權(quán)力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。

研究同時發(fā)現(xiàn)：人們一直用可怕的獨。裁主義來貶低管理中權(quán)力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力游戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關(guān)心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此，企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對權(quán)力游戲感興趣，并不要過分擔心他們一定會獨。裁。相反，受權(quán)力驅(qū)動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

馮愷是一家公司的銷售經(jīng)理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因為，在關(guān)鍵時刻，他總能讓團隊轉(zhuǎn)危為安。尤其是在前一陣子，當公司兼并了一家同行企業(yè)后，團隊陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨。裁有點意見，但對于組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領導者的事情，也要做好導師和教練。

權(quán)力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔更多的責任和大局觀：如何實現(xiàn)組織的目標?如何更好地調(diào)動參與者的積極性?如何讓權(quán)力變成達成業(yè)績的有利工具?權(quán)利的本質(zhì)是責任，這不應該是唱高調(diào)，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，并助他成就業(yè)績。而這樣的權(quán)力會自然地引申為領導力，即便他并不再使用或擁有權(quán)力，也一樣會影響他人，甚至是一生。

這才是最好的權(quán)力擁有者，如果你可以將權(quán)力變?yōu)檎嬲�的領導力和影響力，你便成功。

當你的職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力動機很強，而暫時又無法給他權(quán)力時，管理者該怎么辦?

如何成就優(yōu)質(zhì)野心家

作為企業(yè)管理者，如何洞察你的經(jīng)理人哪方面欲求高?不妨試試心理學家設定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關(guān)系(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權(quán)力需要)。而對于這三個問題的回答，從某種程度能直接反應出其動機的傾向性。

那么，對于權(quán)力欲很強的經(jīng)理人，管理者該如何管理和激勵他?

讓權(quán)力等于影響力