在一個企業發展中，總是有一批創業或守業的企業“老人”。一方面，這些“老人”在公司工作時間長、資歷老、貢獻大、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富;但另一方面，也可能思維守舊、倚老賣老、拉幫結伙、不服管理等等現象也令管理者頭痛。

我們常常說管理是門科學，但也是門藝術�？茖W意味著問題有標準答案，藝術則是見仁見智的東西。同樣，管理“老人”可能會有些共性，但不能一概而論。對于不同發展階段的公司，譬如高速發展期、穩定期，會選用不同的策略;對于不同企業文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主動裁員的公司，會采取不同的方法。

堅定態度 辨識有別

新陳代謝是組織發展的客觀規律，企業的生存發展要適者生存，企業中員工的發展也存在適者生存的問題。譬如聯想倡導“不唯資歷唯能力”：所有的員工都要通過直接對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。

企業“老人”必須區別對待，不能一刀切。一般來說，可以把他們分為三種情況：一是善于學習，與企業同步成長，并且在企業經營中挑大梁的員工要保留，甚至提拔重用;二是對于知識結構老化，具備一定的學習能力，跟不上形勢，但尚未釀成大錯的“老人”，應果斷“命令”其學習，方式上最好是送外脫產學習。三是那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規則和制度辦事，經常給企業造成損失的“老人”，則堅決從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業釀成大禍。

淘汰授權 兩手準備

而企業對于“老人”的管理一定要注意方法，既要建立獎罰分明的淘汰與挽留機制，又要建立授權與分權的預警機制。告訴企業中的“老人”，防止“躺在功勞簿上沉睡”現象，告訴他們，跟不上隊伍，就會被淘汰。對有能力的“老人”一定要留下來，采取措施來調動他們工作的積極性。

另外，企業對于“老人”的管理也要適當授權，對于一些小事的決定權就留給“老人”，這是對他們個人能力的肯定，也減輕了管理者的工作內容。但在合理授權的同時，要有效監控“老人”，以免出現封地為王、難以管理，給公司帶來損失。譬如聯想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。 又比如馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。

充分溝通 幫助成長

企業要用行動去溝通而不僅僅是通過語言溝通來解決管理“老人”的問題。通過溝通使他們的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開門見山，繞彎子反而顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的“老人”，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺企業和老板沒有忘記他們的功勛和友誼，只是企業發展到今天，過去那些粗放的辦法已經不再適應企業發展，企業需要精細化的科學管理。讓他們能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。

從另一方面講，企業“老人”出現的問題，通常是企業沒有及時加以培養造成的。應在公司內營造學習成長的氛圍，為每一個“老人”設計成長的路徑。比如，給他們安排系統的培訓;給“老人”調整崗位，讓其從事新工作;如果有這樣的措施，問題就會解決。

強化考核 感受危機

有些“老人”，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感，同時強化考核制度的規范化和流程化。譬如，華為曾讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，也是為了重新激發他們的危機感與工作動力。

一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷優勝劣汰的過程，“老人”盛行的企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的“老人”，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥。因此，企業必須按照考核制度，用業績說話，給予相對應的職務及其薪酬。對于業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，起到“殺雞駭猴”的警示作用。同時，這個考核必須是針對所有人的，不能給“老人”任何的例外或者打折扣，不能讓規章制度流于形式，否則就會讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業陷入惡性循環，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規范和約束“老人”的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業按照流程化、制度化的軌跡向前發展。

一些企業之所以害怕管理“老人”，甚至擔心失控或者跳槽，一個重要原因也許就是因為人才梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，企業需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾“老人”。同時，對離開企業的“老人”，老板們還應該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業的關懷，更能彰顯企業和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹大根深的“老人”，妥善對待他們，也是避免他們離開企業后利用留在企業中的影響力給企業制造麻煩。