員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更加注重和諧。企業應該怎么做呢?

從短期看，企業應該完善機制，建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：

第一，建立有效的信息渠道。

及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現在兩個方面：一是正式的報表系統，企業要建立有效的報表系統對各業務領域進行監控，報表系統要做到財務指標和非財務指標并重，過程指標和結果指標并舉;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關注“小道消息”，特別是那些企業內部非正式組織的領頭人的動態，可以和他們進行定期的溝通。

第二，員工參與管理。

無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見表達，比如監事會、決策委員會中員工代表的確保;其次，優化和員工個體利益切實相關的流程和制度，從事前意見征詢、事中管理研討、事后決策表決三個角度確保員工對管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程，參與不是員工一切說了算，不是員工的盲目，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過程。

第三，優化人力資源管理機制。

傳統的人力資源管理機制包括招聘制度、培訓制度、薪酬激勵制度、績效管理制度、職業生涯規劃制度，它是一個企業的人力資源管理理念的體現。人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力資源管理機制必須能把員工個人利益統一到企業整體利益中去，這就是把企業人格化，這種人格特征體現了股東、客戶、、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。

第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。

當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。這就是典型的失敗的裁員時的員工關系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因為它對企業文化的傷害是巨大的。在中國傳統文化里面，經常強調一個組織就是一個家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個人落下，這才有人情味。正確的做法是什么呢?把人員冗余和企業發展相結合，變廢為寶，這其中的關鍵是建立和企業發展戰略相一致的人力資源規劃體系，特別是基于核心競爭力要求的培訓體系的建設，把人員冗余和培訓結合，促進人力資源的轉型;如果一定要裁員，要把它和績效考核結合，確保裁員的公平合理性，其中關鍵是績效考核的公平合理性。

第五，建立員工援助計劃。

在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。在建立員工援助計劃的過程中，要堅持以下幾點：一是建立援助基金，援助基金不僅來自于企業的利潤，更需要來自于每一個員工的捐獻，即使額度很小，也能體現員工之間的關愛;二是明確援助計劃的組織保障，這樣的組織通常是工會或者人力資源部，這樣的援助是企業職責的一部分;三是確立援助標準，什么事項、什么人有資格享受什么水平的援助;四是確保援助計劃實施過程的公開透明，讓更多員工了解企業對員工的關愛，保證援助計劃實施過程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵員工的目的。

從長期看，企業應完善企業文化，形成上下共同的愿景和夢想，為此，要做到：

第一，加強企業家自身的修煉。

中國許多企業家的“家齡”不過區區十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環境下成長起來的一批人，他們有許多優異的品質如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點，常見的有機會主義、過度的市場導向、嚴重的成功路徑依賴。真的企業家是一個領袖，具有領袖的風采和極強的人格魅力，善于搭建團隊并領導這個團隊去管理企業，他的首要任務是搭建平臺而不是事必躬親親力親為。從企業主成長為企業家，需要他們加強自身的修煉，首先是培養自身的企業家精神，有夢想才有未來，做企業不僅是為了賺錢，其次應開放胸懷，讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業家群體中去，到競爭對手中去。

第二，完善對員工的人性假設。

人性假設已經具備了成熟的理論體系，即X理論與Y理論。X理論認為員工天生懶惰、工作是為了生活，回避責任、沒有抱負等;Y理論認為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創造能力，有高層次的需求。所有的企業家在管理過程中，有意無意地都有自身的人性假設，在這樣的假設下，他們可能會是“嚴厲的”、“強硬的”、會強調強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控制，也可能是把重點放在創造機會，發掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程等方面。人是復雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應該有針對性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內在驅動會更強一些，他們更希望得到尊重和授權。完善對員工的人性假設的最終目的是從人性的角度確定對不同員工的管理方式。

第三，強化企業文化建設。

用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。企業文化建設必須基于三位一體的基本方向，對既有文化的繼承，如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，構建有自身特色的企業文化;適應企業未來發展，如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除;以市場為導向，如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化。

企業文化建設的結果要實現“三化”：一是權力智慧化，將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司價值觀和政策，使之明確化、系統化地傳遞給管理層，由管理層將其規范化，這是一個“權力智慧化”的過程。二是理念政策化，闡明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾關系的心理契約，這是一個“理念政策化”的過程。即在處理各種問題時，處理內外關系時，應遵循什么規則。三是行為規范化，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理提升，這是一個企業行為規范化與員工行為職業化的過程。