1、我是××的人——團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題：

這是Z經(jīng)理在很多或公開或私下的場合向大家發(fā)出的明示，其中的××指的是集團(tuán)總部的高級領(lǐng)導(dǎo)G和J。意即讓大家都知道，他是總部高級領(lǐng)導(dǎo)一手招聘并栽培上來的，日常做事可以有足夠的后臺保障。

但是他不知道他這種明目張膽的“拉幫結(jié)派”行為極其容易招致大家的反感。總部并不止這兩位高層領(lǐng)導(dǎo)，這話一旦傳到其他高層領(lǐng)導(dǎo)耳朵里，將會給自己的工作帶來很大的被動。事實(shí)證明，在他上面有幾個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)都對他的上述言論有所耳聞，并對他后來的調(diào)離產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

作為一種營銷分支機(jī)構(gòu)，由于“處江湖之遠(yuǎn)”而相對孤單，所以大家每天都在提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神以便“報(bào)團(tuán)打天下”。古語有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果銷售經(jīng)理的幫派意圖非常明顯，那么很難讓手下的業(yè)員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起。

2、大家給我一個(gè)面子——員工關(guān)系問題：

這是Z經(jīng)理在業(yè)務(wù)會議上為了爭取大家的擁護(hù)時(shí)常說的一句話。但筆者認(rèn)為公司正常的工作安排是日常管理的必要組成部分，并不是大家“給個(gè)面子”的問題。如果將任務(wù)分配硬性與“面子問題”掛鉤，那么勢必將原本“公對公”的工作安排演變成“私對私”的個(gè)人關(guān)系上來。這時(shí)候如果大家關(guān)系好，都給你這個(gè)面子，則一切萬事大吉;但一旦私人關(guān)系僵局，別人不再給你這個(gè)面子，這時(shí)你再想把問題重新放回桌面將會比原來付出更多的代價(jià)。

在客觀上還有一點(diǎn)，據(jù)筆者側(cè)面了解，有很多銷售經(jīng)理都在有意無意地維系自身與下屬之間的“私人關(guān)系”，殊不知在日常工作中這些私人關(guān)系的“維護(hù)成本”相當(dāng)高昂并且效果十分脆弱，還會使銷售經(jīng)理不自覺地陷入“討好大家”的泥淖。我們都知道，在正確處理廠商關(guān)系的問題上有一句常說的話就是“沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永恒的利益”，同樣道理，在正確對待銷售經(jīng)理與下屬的關(guān)系問題上，也似乎可以套用甚至照搬這句話，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是利益的有機(jī)結(jié)合體。準(zhǔn)確地抓牢大家的利益紐帶，可以煥發(fā)出所向無敵的團(tuán)隊(duì)精神。相反如果幻想通過私人關(guān)系來維護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，其結(jié)果只會讓銷售經(jīng)理心力交瘁。

3、你在這里好好干，旺季結(jié)束后我提拔你做副經(jīng)理——激勵(lì)問題：

這不光是Z經(jīng)理說過的話，恐怕也是許多銷售經(jīng)理鼓勵(lì)下屬的話。在銷售壓力越來越大的今天，銷售經(jīng)理一到旺季便心急如火，整個(gè)銷售年度關(guān)鍵就看旺季的業(yè)績表現(xiàn)了，所以每月讓人頭痛的資金回籠和銷售開單任務(wù)在旺季時(shí)便集中表現(xiàn)出來。這時(shí)候，要想給公司交上一份令人滿意的答卷，銷售經(jīng)理必然會號召大家共同奮斗，當(dāng)然在同時(shí)也難免會對個(gè)別員工進(jìn)行“特別”鼓勵(lì)。但筆者一看到上述的激勵(lì)語言便不禁會聯(lián)想到國民黨“美女加金條”式的激勵(lì)。伴隨著這種激勵(lì)的往往會是一些“只可意會，不可言傳”的物質(zhì)化的東西，事實(shí)上這恰恰走到了激勵(lì)方式的另一個(gè)極端。

在員工激勵(lì)的問題上還有一點(diǎn)我們應(yīng)該注意，有很多銷售經(jīng)理在對下屬許諾激勵(lì)的時(shí)候容易犯“虛開空頭支票”的毛病。例如有許多銷售經(jīng)理都喜歡對大家鼓勵(lì)說“大家苦干100天，旺季過后我們出去旅游”之類的話。但當(dāng)大家真正苦干了100天共同熬過了銷售旺季之后，他們大多都忘了當(dāng)初的許諾。不但旅游未能成行，更有甚者在領(lǐng)取了傭金和獎(jiǎng)金之后中飽私囊，或是僅僅拿出一小部分發(fā)給大家，而自己留了大頭。事實(shí)證明激勵(lì)的不兌現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)的分配不公是銷售經(jīng)理利益分配的大忌，極其容易招致下屬們的“集體造反”。到了那時(shí)候銷售經(jīng)理的地位必然是岌岌可危了。

4、你們要好好做，做不好我把你們幾個(gè)都開掉——憂患意識問題：

Z經(jīng)理的這番話是在一次晚宴上即興對幾個(gè)新加盟公司的思而學(xué)大學(xué)畢業(yè)生說的。他說這話的時(shí)候并沒有表現(xiàn)得十分嚴(yán)肅，他的本意是為了增強(qiáng)大家的憂患意識。但他得到的效果卻完全出乎他的意料。據(jù)筆者后來與這幾位被“增強(qiáng)憂患意識”的新業(yè)務(wù)員溝通，他們的反映是“他每天就知道嚇唬我們，動不動就說把我們開掉，卻沒有想過怎樣幫助我們?nèi)〉眠M(jìn)步……”從管理的角度上看，Z經(jīng)理的上述話語屬于典型的“破壞性批評”，就像我們小時(shí)候媽媽經(jīng)常說的“你要是還這么淘氣，媽媽就不要你了”一樣。但我們永遠(yuǎn)都相信媽媽對我們是富有愛心的，并且那時(shí)候我們還都是小孩子，她說這些話無法是為了嚇唬我們，是對我們善意的警告。然而在大家都是成年人的今天，銷售經(jīng)理要想照搬這種“嚇唬小孩”的方法來善意地警告下屬，恐怕已經(jīng)不是什么明智的做法。一個(gè)真正優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，其正確的做法應(yīng)該是幫助下屬(尤其是新聘員工)充分研究市場，并制定出合理的銷售目標(biāo)和妥善的完成步驟，還要讓下屬明白完成此項(xiàng)任務(wù)的難度和可行性，這時(shí)候業(yè)務(wù)員便跟隨著你樹立起了“為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而沖刺”的信心。總自感如果完不成任務(wù)便無臉面向你交差，其來自內(nèi)心深處的憂患意識便油然而生。

5、××是我們的業(yè)務(wù)骨干，大家誰都不許惹他——骨干員工問題：

這是Z經(jīng)理在一次非正式會議上向大家發(fā)出的警告。其中的××是分公司的業(yè)務(wù)骨干C，在分公司擔(dān)當(dāng)60%以上的銷售份額。

誠然，我們肯定每個(gè)公司都會有一個(gè)或若干個(gè)業(yè)務(wù)骨干，但如果硬性把一個(gè)人捧上天，就在側(cè)面上表明了對其他業(yè)務(wù)人員的藐視。須知“好花還需綠葉扶”，公司業(yè)績的提升，離不開每個(gè)人的添磚加瓦和共同奮斗，并不是哪個(gè)或哪幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干單槍匹馬就能一蹴而就的。

在對待員工對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)率問題上，一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理最關(guān)鍵要掌握的還是那句老話：“手心手背都是肉”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易傷害其他員工的感情。因?yàn)槊總�(gè)公司的銷售區(qū)域都會有“肥沃”和“貧瘠”之分，銷售經(jīng)理可以根據(jù)各種銷售方面的“參考指數(shù)”來進(jìn)行銷售任務(wù)的合理分配，當(dāng)然還完全可以根據(jù)每個(gè)人對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)率的高低而適當(dāng)實(shí)行資源投入方面的傾斜(這里比較通行的做法一般是“根據(jù)銷售任務(wù)實(shí)行資源配額”)，但有一點(diǎn)不容忽視的是：大家在人格上都是平等的。所以，銷售經(jīng)理在銷售任務(wù)管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然會引發(fā)大家對“區(qū)域劃分不公”的抱怨。他們很自然地會認(rèn)為你把相對“肥沃”的區(qū)域劃給了別人，而留給自己的是一片“鹽堿地”。而在這種帶著抱怨做事的心態(tài)的指導(dǎo)下，其銷售業(yè)績的完成效果自然是可想而知了。

6、再等××幾分鐘——守時(shí)問題：

這是筆者聽到Z經(jīng)理在幾乎每次業(yè)務(wù)員會議或全體會議上最常說的一句話，其中的××通常指的是分公司那位業(yè)務(wù)骨干C或另一位與他關(guān)系不睦的大員L。

筆者一直認(rèn)為，在營銷行業(yè)表現(xiàn)最為明顯的真理就是：“時(shí)間就是金錢，守時(shí)就是效率”。一個(gè)銷售經(jīng)理能否帶領(lǐng)大家提高辦事效率，從其在召開內(nèi)部會議時(shí)的守時(shí)性上最能窺豹一斑。可是讓筆者感懷頗深的是：Z經(jīng)理親手自行破壞了開會的守時(shí)性，并親自品嘗到了由此帶來的“威嚴(yán)掃地”的惡果。作為一次內(nèi)部會議，一開始自己的不守時(shí)就首先在道理上輸人半截。后來讓“多數(shù)人等待少數(shù)人”的做法更是埋下了禍根。因?yàn)?ldquo;到了時(shí)間遲遲不開，而刻意讓多數(shù)人等少數(shù)人”是開會的大忌。而在開會過程中沒有嚴(yán)肅紀(jì)律更是直接導(dǎo)致了“茶館式”的會議效果。到了這種地步再去發(fā)火說什么“連人都叫不齊”的話只會給人留下自作自受的笑柄!

7、××比較搗蛋，你們不要與他接近——內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題：

這話是Z經(jīng)理在一些私下的場合給幾個(gè)比較“親密”的下屬說的，當(dāng)然他也曾與筆者“深談”過。其中的××指的就是與他向來不睦的大員L。

我們知道，一棵老樹的枯萎通常是從樹干的內(nèi)心開始壞掉的。同樣道理，一個(gè)公司的衰落也必然是從內(nèi)耗開始的。一旦到了積重難返的境地，想再重整旗鼓都是萬難。一個(gè)公司對外的爆發(fā)力其關(guān)鍵就在于大家的合力，而從最簡單的物理學(xué)原理我們就能知道，當(dāng)公司沉迷于內(nèi)耗時(shí)，其合力是最小的。這時(shí)候要想再去抵御競爭對手的強(qiáng)力攻擊，恐怕已經(jīng)是“手無縛雞之力”了。

8、你們密切關(guān)注××的動向，并及時(shí)向我報(bào)告——辦公室問題：

當(dāng)Z經(jīng)理發(fā)動幾個(gè)人去嚴(yán)密監(jiān)控另外幾個(gè)人的時(shí)候，筆者便不自覺地聯(lián)想到了明末的“東廠、西廠”和清初的“血滴子”。在現(xiàn)實(shí)生活中，有很多“領(lǐng)導(dǎo)”醉心于搞“辦公室”，并且為了達(dá)到某種不可告人的目的而不惜采用卑劣的“特務(wù)手段”，把辦公室搞得一片烏煙瘴氣之后好借機(jī)“渾水摸魚”，殊不知這樣更加加深了內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化和緊張化。所以，正如筆者上述所言，一個(gè)沉迷于“玩”的銷售經(jīng)理要想在銷售業(yè)績方面有所建樹，恐怕是癡人說夢。

9、這幾個(gè)人沒有一個(gè)好東西——人才優(yōu)勢調(diào)動問題：

孟子曰：“得道多助，失道寡助。”當(dāng)Z經(jīng)理發(fā)現(xiàn)分公司越來越“分崩離析”的時(shí)候，他同時(shí)也發(fā)現(xiàn)除了L之外，竟然還有那么多人沒有擁護(hù)他，這其中就包括另一位要員W。于是他便發(fā)出了上述感慨。

其實(shí)，每個(gè)人都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。并且在古代就有“韓信善將兵，劉邦善將將”的說法。就像調(diào)酒一樣，同樣的原料，出色的調(diào)酒師能調(diào)出甘醇，而粗劣的調(diào)酒師只能調(diào)出酸澀。因此，一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就要善于發(fā)現(xiàn)手下員工的優(yōu)點(diǎn)。先做到“揚(yáng)長避短”，進(jìn)而做到“取長補(bǔ)短”，最終做到“人盡其材”。所以，當(dāng)銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己手下的員工工作沒有多大激情的時(shí)候，首先要想到的是自己應(yīng)該如何去發(fā)現(xiàn)大家的優(yōu)點(diǎn)，然后把大家都調(diào)配好、調(diào)動好。而不是去發(fā)一些“空悲切”的感慨。

10、我就是不在北京干了，老板也會提我當(dāng)部長——驕傲自大問題：

這句話是Z經(jīng)理自感在北京干不長久的時(shí)候給自己留的一條“自我安慰”的退路。

毋庸否認(rèn)，一個(gè)人的一生中不可避免地要頭戴許多光環(huán)。尤其是銷售經(jīng)理，在與外部客戶的交涉和內(nèi)部員工的溝通過程中，為了保持良好的形象，難免會進(jìn)行一些自我“包裝”。但有一句哲理叫做：“自信與自負(fù)只有一步之遙”。營銷藝術(shù)博大精深，終身潛心學(xué)習(xí)都未必能成大器。而盲目的自大最終只會走向“掩耳盜鈴”的尷尬境地。

事實(shí)告訴我們，他不在北京干了，但也沒被提為營銷部長。

補(bǔ)充說明：

在以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的今天，大家過多地關(guān)注了開單、提貨、打款等“現(xiàn)實(shí)問題”，而對營銷分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理等問題進(jìn)行了“無意的忘卻或忽視”。因此，筆者真誠希望通過今天客觀、公正、不帶任何感情色彩的“對事不對人”的表述能對業(yè)內(nèi)相關(guān)人員敲響一記沉重的警鐘