如何在大眾化的公司做好人力資源?

話題背景

某地一個大眾化的公司：規模100人左右，業務范圍決定了規模在現階段不可能再擴大。薪資較同行偏低，各項社會保險均按當地下限額繳納(出于公司低成本考慮)。員工工作能力比上不足比下有余，工作負荷不完全飽和，時忙時閑，缺乏工作激情。工作流程不清晰，全憑經驗處理，遇事就問：以前是怎么做的?或者，各部門溝通溝通，倒也能尋得一個比較圓滿的解決方案。公司運營與利潤常年維持在不盈不虧的狀態。

公司老總看到企業的現狀，除了搖頭嘆息，想不出好的解決方案。正巧新HR入職了，老總給HR 下了目標：要在不增加企業成本的前提下，實現規范管理，激發員工工作激情，給人一種生機勃勃的企業風貌，以促使公司利潤能得到一定的提升。

柳絮輕舞發問：如果你是新上任的HR，你將如何實現老板定下的目標?

浪漫櫻花2008 ：

在這樣的企業中真的很難做好HR，我的建議是：第一因為新上任的HR，首先從上到下重新梳理一下工作流程，做到職位明晰，崗位職責明朗化。重新定位員工的工作，最好能輪崗，讓員工接觸到新的工作流程。如果實在有必要的話，可以裁掉幾個工作效率差的老員工，重新招收新的員工，這樣工作激情能更好地調動起來。

第二做好員工的績效考核工作，把績效考核的工資定得稍高一些。第三適當的增加員工的工資和福利待遇。第四經常安排員工培訓、旅游，增強員工的歸屬感和團隊合作能力，只有這樣員工才能感覺到在這個公司有奔頭，才能以最大的激情投入到工作中。

huangbo1984：

1、進行流程再改進，以企業的核心業務流程為基準，進行組織結構的再設計，完善和明確各部門的職責。對部門的職位進行分析重新根據實際需要進行定崗定編，確保人員的最小化。這樣大家的工作都比較緊湊，整個流程更清晰、更科學了。

2、案例中說到企業在薪酬制度方面不具有很大的競爭性，那么是不是可以對薪酬方案進行一定程度的更改，在總成本不變的情況下，變得更有激勵一些。是否可以考慮對一些重要崗位和部門調整薪資結構引入浮動工資和個人業績表現掛勾。

3、對公司的制度進行全面的梳理，確保符合當前的發展需求，如紀律、獎罰、福利等。

4、可以通過舉辦一些活動和員工進行溝通和交流，如領導接待日、員工之聲等。

5、做為這樣的小型企業，人力資源部不可能配置太多的人員，一些太過復雜和專業的東西就別去做了，否則沒有時間和人力的投入是得不到效果的。

山風888：

老板的最終目標其實是提升公司利潤，規范管理與激發熱情只不過是老板能夠想到提升效率、降低成本的途徑。其實可以概括成一句話，“用管理促效益”。因此，對HR來說，找到管理中的漏洞與問題是首要的。

1、流程的改進。

第一步：確立流程，這步相對是容易的，對事不對人。可提請成立一個跨部門的管理流程改進小組，結合以前的經驗以及各部門通過的解決問題的方法，整理出一套工作流程。這一步的關鍵是一旦確立，按規矩執行，強化責任意識，出現問題由相關部門先溝通，疑難問題提交小組確認。

第二步：按月或季度對流程進行完善。同時，各部門內部流程的制訂由部門主管負責，HR可協助，幫助各部門將部門內的實際操作進行固化。

第三步：流程改進的最終目的是提升效率，重新定崗定編，結合考核，進行人員的精簡，從而壓縮成本。

2、開展多項活動，提升員工的工作成就感與參與度。

在員工中開展類似QCC小組或成本節約小組，按期或按項目核算后，根據節約下來的費用提取一定比例作為獎勵。開展“寫你所做，做你所寫”的活動，進行評比，對于寫得好的員工進行獎勵，同時，由文員協助制作成PPT等材料，請員工上臺宣講。這對于流程管理及生產工藝的改進方面有很大的作用，也是企業積累內部培訓資料，建立內部培訓體系的有效方法。

開展有選擇的培訓，例如針對工作心理倦怠、職業目標方向、工作方法技能等。不同的培訓內容肯定是針對不同的群體。適時的開展一些不需要多大成本的體育活動。如球類、拔河、跳繩，登山等，有些活動可分部門進行。

3、重新設計績效與薪酬體系。

這一塊的變動涉及員工的直接利益，不建議一開始就動，動不好的話不僅新體系無法實施，又打破了以往的平衡狀態。而且，這二塊的設計HR千萬不要閉門造車。

4、上述工作之前，還有一個很重要的準備：給老板和中層管理者先講解，統一認識，這樣各項措施的落實才會有保障。

beast-zy：

1、首先，做一次崗位調查，做好崗位說明書。

2、根據崗位說明書，調整各崗位工作內容，可適當增加某些工作量不飽和的個人的工作內量，制定編制，定員定崗。

3、根據工作內容和個人技能水平，微調工資，增加績效浮動工資一塊，制定獎懲制度。

4、員工培訓，提高技能。

5、多組織活動，增進員工之間的感情和歸屬感。

Anjingdeying：

其實這個跟我目前從業的公司是一樣的情況，個人認為首先我們要了解存在目前狀況的原因是什么?是公司管理制度的原因?是老板管理風格的原因?還是員工本身的原因。其實歸根結底最終應該是管理層的原因。

第一，老板他是怎么定位人力資源的?他希望對那些方面進行改革?改革到什么程度?改革的目的是為了什么?他能夠給予人力資源多大的權利?他是否支持人力資源改革工作的開展?這是最重要的一點，畢竟老板的決定直接決定了我們工作的結果。

第二，從哪些方面改革?首先到一個新的公司，我們是屬于新人，我們是不是應該首先了解各部門的基本情況、崗位職責?這些明確以后我們再進行變革。

第三，可以進行崗位分析、部門重組、引入績效考核體系等等，根據公司實際情況而定。