最近，一家快速成長的科技型初創企業的首席執行官找到了高管培訓師戴夫 卡什恩，向卡什恩提出了一個極為普遍的問題：他經常向公司的管理團隊尋求反饋，然而每當他征求下屬意見的時候，下屬們卻往往閉口不言。

卡什恩指出：“原來這位老板經常抨擊來自直接下屬的反饋，而他自己根本沒有意識到這一點。他以為他在用自己的聰明才智給下屬的想法錦上添花，然而每次他對下屬的主意橫加斥責時，都造成了截然相反的效果。”

管理者和員工間的每次互動都有可能造成災難性后果——尤其是當老板尋求反饋的時候。而你在公司里的位置越高，就越難如實了解大家怎樣看待你的領導效果。

馬歇爾 戈德史密斯說：“領導們會發出微妙的信號，促使下屬收回批評的言論，多說溢美之辭。”戈德史密斯是高管培訓領域的先驅者，他為各大企業培訓過100多名首席執行官。

另一方面，首席執行官們常常發現，他們的建議對下屬所造成的影響，往往超出了他們的本意。

Heidrick &Struggles公司的副總裁史蒂芬 麥爾斯曾經培訓過不少大型跨國企業的首席執行官，其中包括諾基亞公司(Nokia)的史蒂芬 艾洛普(Stephen Elop)、必和必拓公司(BHP Billiton)的高瑞思(Marius Kloppers)。麥爾斯指出：“這種情形被稱為‘首席執行官放大效應’，員工們很容易夸大首席執行官說的每一句話的重要性。”

當今的企業環境具有快速演變、高度聯系的特征，領導者要想成功，就需要讓身邊的人同心協力。

“傳統領導藝術的等級模式已經不再有效了，”戈德史密斯說，“如今任務變得過于復雜，信息分布得過于廣泛，光靠首席執行官單槍匹馬無法解決所有的問題。今天，有效的領導者需要不斷征求反饋。”

那么，21世紀的企業高管究竟應該怎么做?

第一步是要建立一個寬松的言論環境，讓員工暢所欲言。

約翰 巴爾多尼是密歇根州的一位領導力發展顧問，也是《領導你的老板：管理的微妙藝術》( Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up)一書的作者。他說道：“美國的汽車制造商陷入麻煩的原因之一，就是在推出產品的過程中，即便有什么事情出了錯，員工也不敢開口。”

巴爾多尼認為，福特汽車公司(Ford)首席執行官艾倫 穆拉里最近之所以會獲得成功，一個關鍵的原因就是他讓員工們敢于發言。

如果你也想達到這種效果，有一點十分重要：取消那個令人不快、而且幾乎沒什么效果的“年度保留節目”——業績評估中的反饋程序。

《驅動力：有關激勵的驚人真相》(Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us)一書的作者丹 品克將業績評估稱為“西方的歌舞伎劇院——一個高度程式化的儀式，人們背誦著不出所料的臺詞，機械地走走過場。”你很難用這個方式獲得真正有用的反饋。

如果你必須要做業績評估的話，“業績評估應該是正式的，而且只用來討論薪酬問題，”巴爾多尼說，“而反饋則應該以談話的方式，在企業內部經常進行。”

因此，我們要盡量弱化業績評估的重要性，轉而注重經常性地獲取少量反饋，這樣才真正有助于改進工作。你越經常這樣做，它就會變得越容易。

另一個能使首席執行官獲得誠實反饋的方法，是建立一個匿名接收反饋的機制。例如戈德史密斯就會對其客戶手下的管理團隊進行訪談，然后收集并向客戶匯報反饋結果。此外，有些基于網絡的工具也可以提供類似的服務。

“如果你要求下屬公開給出個人反饋，那么你永遠得不到任何真實的信息，”戈德史密斯說。

如果一位首席執行官釋放出一種信號，讓下屬相信他需要的是開誠布公的、誠實的反饋，那么這會造成一種連鎖效應，他會源源不斷地得到來自企業各個方面的反饋。你只需要簡單地要求大家做出反饋，并且確保“言者無罪”，就會改變團隊的行為。

史蒂芬 麥爾斯表示：“如果首席執行官愿意而且能夠做到就事論事，言者無罪，那就最好不過了。你無需造成人際沖突，就可以獲得創造性的張力。”

不久前，針對包括美國運通(American ExPss)和通用電氣(GE)在內的8家大企業，戈德史密斯和他的同事霍華德 摩根進行了一項關于領導力發展方案的調研。他們的研究發現，“有些*經常把自己的工作重點拿來與同事們討論，并且定期進行跟進，”對于這些*來說，他們都善于將管理層的工作重點從上至下地貫徹到整個公司，而且這種能力還在以驚人的速度提高。而對于那些不經常與同事談話的*來說，他們很難提高這種能力。”

換句話說，僅僅獲得反饋是不夠的。當領導就像健身一樣，如果你想當個好領導，就必須付出努力。

印度HCL Technologies公司的副董事長兼首席執行官維尼特 納亞成功地建設了以員工為中心的企業文化，因此受到廣泛贊譽。該公司最近被人力資源公司翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)評選為“印度最佳雇主”。

納亞最近在他的官方博客上寫道：“我相信我無法激勵任何人，因為每個人都必須自我激勵，我能做的只是創造一個鼓勵大家自我激勵的環境……因為如果管理層對員工負責的話，它就會自動創造出讓員工自我激勵的氛圍。”