未來五十年的管理思維

管理思維來自時間的沉淀。1964年《麥肯錫季刊》面世時，全新的管理氣候正初步形成。同年4月7日，IBM推出了極具靈活性和操作能力的一款產品——System/360系列大型主機。同年10月10日，東京奧運會開幕式通過電視衛星全程向世界各地轉播，開創歷史先河，由此可見日本日益強大的經濟。同年12月31日，嬰兒潮世代的最后一名新成員呱呱墜地。

50年后，這三件彼此看似毫無關聯的事件所代表的力量幾乎已不足為道。技術和互聯網正在顛覆各行各業并改變著幾十億人的生活。全球經濟重心從西方轉向東方的大勢不可抗拒，中國作為經濟增長傳奇成為世界焦點。嬰兒潮世代步入老年，享受退休生活，而我們越來越多地討論在發達國家和中國，人口如何拖累經濟發展，而非人口紅利。

如今，我們站在了上述各個領域大變革的風口浪尖，這對全球領袖有很多特別的啟示。未來幾年，科技的范圍、規模和經濟影響的加速發展將引領人工智能、消費性科技產品、即時通訊和無邊界信息進入*，同時以超乎想象的方式重構商業生態。與此同時，經濟活動和活力向新興市場以及新興市場各大城市遷移，將催生出新的全球競爭對手。伴隨著新興市場經濟的騰飛，全球人口迅速老齡化(首先出現在西方國家，然后蔓延至新興國家)，繼而對經濟增長形成巨大壓力。

上述任何一個變數都足以構成全球經濟前所未有的最大推動力。而如今合力的碰撞必將引發更大變革，絕大多數以往曾幫助企業取得成功的管理思維在這種變革面前將失效，因為如今很多高管的經驗來自大變革之前。未來世界的不連續性和波動性頻將出現，長期走勢也不再是平穩上升的曲線，我們長久以來秉持的思維會失效、看似奏效的商業模式也會被顛覆。本文綜合了麥肯錫全球研究院和麥肯錫戰略咨詢業務多年來的研究成果，力圖勾勒一幅未來發展路線圖，分析其與以往的發展路線有何不同之處，以及這些差異對于全球領袖在制定未來藍圖時意味著什么。

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合力由于篇幅有限，我們僅對最重要的幾種力量進行初步研究。但即便簡單審視其中的一種(包括新興市場騰飛、顛覆性技術及人口老齡化)，也有助于我們了解正在發生的變革的規模有多大。

新興市場顯活力

新興國家正在同時經歷英國在18世紀和當代發達國家在19世紀所經歷過的工業和城市化革命。2009年，新興市場對全球經濟增長的貢獻在過去200多年來第一次超過了發達市場。2025年，在新興市場成為世界主要增長引擎15年之際，中國將超越美國或者歐洲，成為更多大公司的根據地，屆時財富世界500強企業中將有超過45%的大型國際性企業來自新興市場——而2000年才不到5%。

新一輪新興市場企業席卷全球經濟并非史上首次。20世紀70和80年代，日本企業的快速崛起讓很多美國和歐洲老牌公司措手不及，日企的生產力和創新的新標準令他們望塵莫及。近年來，現代和三星等韓國企業的崛起，也使得從汽車到個人電子產品等高附加值產業的全球排名發生了翻天覆地的變化。與以往有所不同的是，如今的競爭新對手來自全球多個國家，而且其數量也遠遠超過幾十年前崛起的日韓企業數量。新一輪競爭對手來襲將使部分老牌跨國公司舉步維艱。全球經濟重心向新興市場轉移，而且這些市場將首次出現將近20億新興消費者和新興實力型企業，后者將以在本土市場的牢固地位為后盾進行全球擴張。

這些市場的經濟活動軌跡也在發生改變，特別是中國(見圖1)。全球城市人口每年新增6500萬，而且2010年至2025年間近一半的全球GDP增長將來自新興市場的440座城市。在這些城市中，95%是很多高管從未聽過或者在地圖上無法找到的中小城市：當然并非孟買、迪拜或者上海等這類大都市，而是天津(中國)、阿雷格里港(巴西)、庫馬西(加納)以及其他沒有名氣的城市。位于臺灣北部的新竹已經是大中華區第四大先進電子和高科技樞紐。在巴西，位于圣保羅與烏拉圭邊境之間的圣卡塔琳娜州已經成為電子和汽車制造的地區樞紐，擁有包括WEG Indústrias在內的多家市值超過10億美元的公司。

科技與互聯網

從工業革命的機械化到如今正經歷的計算機革命，技術創新始終支撐著經濟變革，顛覆人類的工作和生活方式。但這一次情況絕對不同于以往——因為 “整盤棋已經下了半盤”。這句話援引自未來學家、谷歌工程總監Ray Kurzweil 所講述的關于象棋發明者與國王的故事。發明者要求國王用谷粒做獎賞：第一個格放一粒，第二格放兩粒，第三格放四粒，以此類推。在前半盤，發明者得到的谷粒以湯匙、碗計，然后是以桶計。自此之后，情況大逆轉。有一個版本的故事說，后半盤棋會讓國王破產，因為持續翻番的話最后需要1800多萬兆粒米(2的64次方)，足夠把整個地球表面包裹兩層。同樣，摩爾定律意味著從晶體管誕生至今，運算能力和速度每隔大約18個月時間翻一番。象棋盤也會再次出現。我們對于摩爾定律的對數化已經習以為常，所以翻倍后的結果看起來會比較平緩。但是我們不會對數化地去購買計算機。隨著運算能力增強、售價下降、設備增殖和IT滲透率提高，聚集計算能力將以驚人速度飆升：我們估算2008年全球新增約500萬兆次運算能力(成本約為8000億美元)，超過2000萬兆次(成本僅不到1萬億美元)，而正邁向4000萬兆次大關(見圖2)。

這些容量、功率和速度的非凡進步正加速人工智能的崛起，重塑全球制造業，加速推動互聯網的進步。全球數據、金融、人才和貿易的流動注定會于未來十年增加兩倍，而即便當前水平也代表著大規模的飛躍性進步。比如，20年前，全球只有不到3%的人有手機、不到1%的人上網。如今，全球2/3的人有手機，1/3的人上網。隨著信息流繼續發展和新一波顛覆性技術出現，技術主要是削減成本和推動生產力增長的工具這種陳舊思維最終將被淘汰。新的直覺告訴我們：企業可以憑借小額資本初創并以驚人速度規模化，價值在不同行業之間流轉，創業家和初創企業通常比大型的老牌公司更具新優勢，公司的生命周期在縮短，*必須以最快的速度做出決策。

人口老齡化

生育率在下降，全球人口快速進入遲暮之年(見圖3)。老齡化在發達國家不是新問題，日本和俄羅斯的人口也在不斷加少。人口赤字目前正蔓延至中國，之后將席卷拉丁美洲。世界大部分地區的人口增長會進入平臺期，而且韓國、意大利和德國等國家的人口在減少，這在人類歷史上當屬首次。

30年前，只有幾個國家的生育率顯著低于取代上一代人所需達到的生育水平(大約每位婦女生育2.1個子女)，而這些國家的人口只占全球總人口的一小部分。但是到了，全球已約有60%的人居住在這類國家。這可謂是翻天覆地的變化。德國聯邦統計辦公室預計，截至2060年，德國國內人口將減少1/5，勞動人口數量將縮減為3600萬(2009年大約為5000萬)。由于嚴格執行計劃生育政策，中國核心勞動年齡人口的數量在達到高峰，之后逐年減少。在泰國，生育率已經從1960年的6.1下降到的1.4。這些趨勢已經產生了深遠的影響。如果不提升生產率的話，勞動人口的減少將意味著消費的下降，從而限制經濟增長速度。

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大碰撞宣稱出現轉折點是一項重大主張，特別是在起作用的根本影響力已經運轉一段時間之時。我們認為，能夠證明轉折點真正出現的不僅僅是這些推動力不斷提升的速度和規模，還有它們結合在一起如何改變全球經濟需求和供給兩個方面已經習以為常的動態。

在需求方面，自20世紀90年代起，我們一直經歷著出口推動新興市場經濟增長的良性循環，出口為這些市場創造了就業機會、提高了收入并創造了巨大的發展機會，同時也降低了發達國家的商品價格并推動西方國家消費的快速增長。比如，在美國，從20世紀90年代初至今，非石油類進口商品的實際價格已經下降幅度超過了30%。隨著新興市場日漸富裕，很難再進行低成本勞動力套利，這就使本土消費者作為增長驅動因素取代向發達市場增加出口成為關鍵。西方消費者也很難再繼續享受因為不斷下降的進口價格帶來的實質性好處。隨著這些情況的出現，目前已經在提升的新興市場間貿易的重要性將會繼續增加。

在供應方面，多年來我們一直在運行雙軌制生產率模式，發達市場不斷向前推進，新興市場總是在后趕超。新興市場的生產率仍然整體低于發達市場，踐行資本密集型趕超模式者將發現這種模式難以為繼，因為本國經濟越來越以消費者和服務為導向。在高樓大廈鱗次櫛比的中國邊境城市里，成排的嶄新的高樓空無一人，這說明從投資驅動型增長向消費驅動型增長的轉型過渡不可能一路順暢，甚至對于中國這樣明確致力于以消費和服務驅動經濟增長的國家也是如此。另一方面，數字化和移動技術應當為產品和服務創新提供平臺，這方面的杰出代表包括非洲和中國：非洲有15%的交易通過手機銀行完成(發達市場僅有5%)，而阿里巴巴在中國的成功已經證實了在線消費市場可以達到空前的范圍和規模。

如何充分利用供需間的相互依存關系目前尚不清晰。我們對從現在開始到未來十年樂觀和悲觀的全球GDP增長情景進行了建模。這兩種情景之間的差異達到17萬億美元 ，幾乎接近于美國當前的GDP規模。起作用的變量包括對全球關鍵增長引擎——新興市場消費者行為變化的速度和程度，發達市場如何做出調整以適應一個無法再從新興市場推動的低成本進口和低成本資本中獲取綜合效益的世界，以及隨著發達和新興市場為應對本國的人口和其他增長挑戰嘗試推進前沿技術而催生的新生產率解決方案。

不同地區、國家，甚至是個人都可能因為國家綜合實力以及制度和政策的靈活性而出現不同的命運。誠然，部分仍然深陷衰退和債務泥沼中的南歐和東歐國家已經見證了這一點，而美國也面臨這種困境，一些地方政府因為經濟基礎無法始終滿足老齡化人口的需求而接近“崩盤”。同樣，隨著人口日益老齡化，很多新興市場重視尋求生產率驅動型增長模式，這樣一來發展和進步或將更不均衡，因為多數生產率解決方案依賴的是有效的監管體制和市場機制，而新興市場在這方面遠未達標。

鑒于在全球經濟中在同一時間會出現多種壓力，我們既不應預期處處旌旗飄揚，但是也不應過于悲觀。新興市場活力、技術變革和快速老齡化催生的巨大壓力將有助于刺激下一個創*的出現以及多個領域的增長，包括更高效利用自然資源以滿足全球不斷增長的消費群體需求、更高效利用資本以及更有創造性地進行人才管理。

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對管理層的啟示在當今波動性與日俱增的世界，能否取得成功將依賴于領導者如何全面認識到即將發生的變革的重要程度和持久性以及如何快速跟上新的管理思維。

設定戰略方向

麥肯錫研究表明，一個公司的業務增長有2/3是由市場動力決定的，即市場基本增長率、通貨膨脹、收入和消費力。未來的市場霸主是那些兼顧更多地域、更多行業和更多類型的競爭對手、潛在合作伙伴、價值鏈參與者以及更多政府和非政府利益相關方的“全能運動員”。未來的戰略家不應考慮將全國的一級市場劃分為三到五個價值細分，而是必須全面理解市場，清晰了解產品和服務會因一個國家內的城市、分銷渠道和人口細分而異，而且老齡化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有這些都給敏捷性增添了砝碼：制定能夠快速“縮小”的全球一體化方法，同時“放大”極其精細的產品或者市場細分。

在波動性增強的當今世界，積極預測和響應不連續性的重要性也在顯著上升。這就意味著企業必須對趨勢進行監測、參與定期的情景規劃練習、模擬潛在顛覆性技術的影響——并在競爭條件變化時快速做出應對。比如，很少有傳統手機制造商能夠抵御蘋果iPhone帶來的顛覆。然而，三星卻成功將其轉變為自身發展的良機。

最后，戰略家日益需要在多維度的時間框架下進行思考，包括公司為應對新的競爭威脅采取的近期戰術和持續改善，考慮現有能力和競爭定位所做的市場選擇和市場重點，為提升現有戰略架構內的能力和推動進入毗鄰市場所做的投資以及從最長期來看，對新的持久能力的選擇和追尋。最后一點很值得重視，科技的進步以及區域和產品市場的相互連通性使得“正常”競爭優勢的半條命很快終結。這就迫使我們必須重視對難以復制的能力的選擇和培育。

建設新管理血脈

除非高管們在未來技術不斷進步、人口日益復雜和地域愈加多元化的環境下重塑自己，否則將很難制定或者實施有效的戰略。

每個人都是技術專家。技術不再是簡單的預算線或者運營問題——它實際上是每一項戰略背后的推手。高管必須思考某些特殊技術可能會對各業務環節產生怎樣的影響，而且必須全面了解如何使用數據和技術。目前業界爭論不休的問題是設立首席數字官，技術作為公司的一項戰略議題由其負責，還是設立首席信息官，由其管理公司使用的各項技術的方方面面。技術機會層出不窮，但威脅也無處不在，包括網絡安全風險等，隨著數字化觸及公司日常運作的方方面面，這將成為更多高管越來越關心的問題。

管理新員工隊伍。技術正逐漸取代人工，IT創新的速度不僅在改變工作內容，而且也使工作方式、工作時間和工作地點發生變化。麥肯錫全球研究院的研究表明，全球范圍內有多達1.4億全職知識工作者或被智能機器所取代——同時日益老齡化的工作隊伍也越來越常見，勞動力短缺已經成為很多專業技術面臨的難題。在這種環境下，新的工作重點包括確保公司以創新的方式使用機器智能以改變并徹底改造工作，建設推動未來技術驅動的業務模式所需的下一代技能，日常工作內容可被自動化但其制度知識屬于寶貴財富的勞動者的技能不要升級并對其展開重新培訓。

對于掌握更多可復制技能的勞動者，他們面臨著技術不如父輩們嫻熟的風險——如果不處理好，將演變為社會壓力，迫使管理者必須盡力動員勞動力隊伍，包括對居于人后感到不滿意的勞動者。發達和新興市場將同樣經歷這類問題，但具體形式會有所不同，這使業務遍及各地的企業更多面臨前述平衡方程式中人力端的挑戰。

反思資源分配。IT和材料科學的聚合引發創新大潮，這將顯著地改變我們何時、何地以及如何使用自然資源。麥肯錫全球資深董事Matt Rogers和麥肯錫前全球資深董事Stefan Heck在合著的新書“Resource Revolution中指出，將信息技術、納米級材料科學和生物學與工業技術結合在一起，將會顯著提升資源生產率。這些改進合在一起將代表特別的財富創造機會，而且將成為發展中國家實現高生產率經濟增長的關鍵，從而滿足全球新增的數十億中產階級成員的需求。捕捉這些資源技術機會需要新的管理方法，比如替代(用非稀缺、低成本和高績效材料替代高成本、笨重或者稀缺材料)、優化(將軟件嵌入資源密集型行業，以顯著改進企業如何生產和使用稀缺資源的方式)以及虛擬化(將流程脫離實體世界)。

打破慣性

變革絕非易事。社會科學家和行為經濟學家發現安于現狀是人類的本性，抗拒改變設想和方法，即便在證據面前也是如此。1988年，波士頓大學和哈佛大學的經濟學家William Samuelson與Richard Zeckhauser重點介紹了一則案例，當時西德政府必須搬遷一座小鎮，以開采埋藏于地下的褐煤。政府當局建議了多種新城規劃方案，但是市民選擇的規劃案與舊城迂回彎曲的格局幾乎絲毫無異，而該格局原本是歷經幾個世紀變遷之后無意間形成的，沒有任何規律或者原因可言。

企業在做出決策時總是習慣性地思考如何用足夠的資金去支持戰略，從而促其產生成果，不過這種慣性思維常常令其遭受損失。麥肯錫的研究表明， 1990年至2010年間，美國公司幾乎總是根據過往而非未來機會配置資源。即使在2009年全球經濟衰退期間，這種被動的行為依舊如故。而一些在資源配置方面最主動的公司比最不主動公司的股東總回報年均高出30% 。日后，隨著數字化逐漸使行業之間的界限變得模糊以及新興市場競爭的日趨白熱化，靈敏、快速采取行動者將獲得更高回報。

不過，組織和領導者面臨即將到來的大規模變革或者基于過時的思維應對變革時很容易變得束手無策。采取長期視角或許會有所幫助。1930年，偉大的英國經濟學家凱恩斯(John Maynard Keynes)大膽地預測，100年之后，進步國家的生活標準將達到當時的四倍到八倍。事實證明，八倍更貼近于事實。只有那些理解變革的深度、廣度和激進本質以及隨之而來的機會的*，才最有能力重新形成正確的思維、塑造新世界并實現繁榮發展。