管理者究竟該做些什么

管理者是工商企業(yè)的基本資源。一個全自動化的工廠未必有普通員工，但一定會有管理者。

在大多數(shù)組織中，管理者是最昂貴的資源，也是損耗最快、最需持續(xù)補足的資源。一個良好的管理團隊需要多年才能建成，倘若管理不善則有可能在短時間內(nèi)分崩離析。平均每個管理者所需的投資在持續(xù)增加。與此同時，企業(yè)對管理者的要求也在不斷提高。每過一代人的時間，這種要求都在成倍地提高，而且我們沒有理由認為這一趨勢在今后數(shù)十年里會趨緩。

各地的管理者經(jīng)常參加各種演講會和培訓課程。他們在這些場合互相告誡自己的職責就是管理下屬，互相敦促把管理下屬這一責任擺在首位，互相提供有關“下行溝通”的大量建議和昂貴手段。然而，我至今沒有發(fā)現(xiàn)哪一位管理者主要關心的不是自己與上級的關系和溝通——無論是在哪個級別或者什么崗位。所有的副總經(jīng)理都覺得自己與總經(jīng)理之間的關系最重要，依次類推，直到一線主管。這些一線主管相當自信，認為只要“老板”和人力資源部門不干涉，自己就能管好下屬員工。

這并非人性反常。管理者最關心自己與上級的關系，并無什么不妥，因為身為管理者，他們就必須分擔企業(yè)取得良好績效的責任。誰不需要承擔這一責任，誰就算不上一名管理者。

管理者在自己與上級關系方面所擔心的各種問題，包括自己與上司的關系、對工作績效的疑惑、所在部門的意見和計劃被上司接受的艱難、對自己的活動是否受到充分重視的擔憂、與其他部門以及專家的關系，等等，在管理者進行管理時都無法逃避。

福特汽車的興衰與復興——關于錯誤管理的一次受控試驗

有關福特汽車公司在亨利·福特治下的興起與衰落，后來又在他的孫子亨利·福特二世的帶領下復興的故事，已經(jīng)廣為傳播，婦孺皆知。

亨利·福特在1905年白手起家，用15年的時間建立了當時世界上最龐大、最賺錢的制造企業(yè)。福特汽車在20世紀20年代的前幾年間，主宰甚至幾乎壟斷了整個美國汽車市場，在世界上其他重要汽車市場上也占據(jù)著領導地位。另外，它還依靠經(jīng)營利潤積累了近10億美元的現(xiàn)金儲備。

然后，到了1927年，也就是短短數(shù)年之后，這個看似堅不可摧的企業(yè)帝國就已搖搖欲墜。它在丟失市場領導者的地位，勉強保住行業(yè)第三的位置之后，在近20年間幾乎年年虧損，直到第二次世界大戰(zhàn)結束都無力展開強勁的競爭。1944年，公司創(chuàng)始人的孫子，年僅26歲，而且既沒有接受過培訓也沒有管理經(jīng)驗的亨利·福特二世接掌福特汽車。他在兩年之后以一場“宮廷政變”廢除了祖父任人唯親的做法，引入一個全新的管理團隊，從而拯救了這家公司。

然而，很少有人意識到，這個如此富有戲劇性的故事，意義遠不止是一個人的成敗那么簡單。它最重要的意義在于，我們可以稱之為關于錯誤管理的一次受控試驗。

老福特之所以失敗，是因為他堅信企業(yè)不需要管理者和管理團隊。他認為，企業(yè)需要的只是所有者兼創(chuàng)業(yè)者以及一些“助手”。老福特與同時代的商界大多數(shù)同仁之間的唯一差別，是他無論做什么事情，都恪守自己的信念。他堅決奉行這些信念，對那些膽敢像“管理者”那樣行事、做出決策或者沒有老福特的命令就擅自行動的“助手”，無論他們多么能干，他都會予以解雇或者架空。老福特應用自己理論的這種方式，只能稱之為一種試驗，而且試驗的結果證明他這種理論是完全錯誤的。

其實，讓老福特這個故事顯現(xiàn)出獨特性和重要性的原因，在于他能夠對自己的假設進行檢驗。他之所以能夠這樣做，一方面是因為他的壽命很長，另一方面是因為他有10億美元可以用來支持自己的信念。老福特之所以失敗，原因并不在于他的個性或者性情，最重要的原因是，他拒絕承認管理者和管理團隊是必不可少的，而且這種必要性是任務和職能使然，不是以“老板”的“授權”為基礎的。

通用汽車——相反的試驗

20世紀20年代初，就在老福特努力證明企業(yè)無須管理者這一假設的同時，通用汽車公司的新任總經(jīng)理阿爾弗雷德·斯隆對老福特的反命題進行了檢驗。那時的通用汽車幾乎要被福特汽車這個龐然大物擠垮，只能以羸弱老二的身份茍活。它是由一批不敵福特的競爭而出售的小汽車公司拼湊起來的，比一個臨時湊起來的金融投機組織好不到哪里去。通用汽車當時沒有一款有競爭力的車型，沒有像樣的經(jīng)銷商組織，也沒有多大的財務實力。那些小公司過去的所有者，也都留了下來，并以自己的方式管理著以前屬于自己的公司，就好像它們?nèi)匀皇亲约旱乃接胸敭a(chǎn)。斯隆就任通用汽車總經(jīng)理之后，對公司的業(yè)務以及組織結構應該是什么樣的做了深入的思考，進而把那些散漫的諸侯改造成一個管理團隊。五年后，通用汽車成為美國汽車市場上的領頭羊。

20年后，當老福特的孫子開始對斯隆的假設進行檢驗時，福特汽車已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。它在20世紀20年代初持有的那10億美元之巨的現(xiàn)金資產(chǎn)，已經(jīng)填了連年虧損那個大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌權之后，做了斯隆20年前在通用汽車所做的事情，建立了管理結構和管理團隊。五年后，福特汽車又重新獲得了在國際和國內(nèi)市場上增長和盈利的能力，成為通用汽車的頭等競爭對手，甚至在快速增長的歐洲汽車市場上超過了通用汽車。

福特汽車的啟示

福特汽車這個故事給我們的啟示是，證明了管理者和管理團隊是企業(yè)的明確需要，是企業(yè)必不可少的器官和基本結構。企業(yè)確實少不了管理者。我們也不能認為，管理團隊是按照授權完成所有者的工作。企業(yè)之所以需要管理團隊，并不是因為工作多得無法由任何一個人完成，而是因為管理一個企業(yè)與一個人管理自己的私產(chǎn)有著本質的區(qū)別。

老福特之所以不明白企業(yè)需要管理者和管理團隊，是因為他認為復雜的大企業(yè)是從單人小作坊有機地“演化”而來的。毫無疑問，福特汽車創(chuàng)辦之初規(guī)模確實很小，但是成長帶來的不僅是規(guī)模的擴大，量變引起質變。福特汽車在規(guī)模大到一定程度之后就變成了一個工商企業(yè)，也就是一個需要不同結構和不同準則的組織，一個需要管理者和管理團隊的組織。

管理不是一個由所有者本人經(jīng)營的小公司因為成長而進化成的，而是一個從一開始就是為龐大而復雜的企業(yè)所設計的概念。

19世紀的美國鐵路公司規(guī)模龐大，需要處理各種復雜的事務，包括修筑路基的工程事務，籌集巨額資金的財務事務，以及獲取修路特許權、土地和補貼的政治關系事務，等等。我們可以稱之為第一家得到了“管理”的企業(yè)。事實上，第一家長途鐵路公司在美國內(nèi)戰(zhàn)結束不久之后設計的管理結構，至今仍然沒有實質性的變化。

直到三四十年之后，管理這個概念才從那些創(chuàng)建時就已龐大的企業(yè)向那些通過成長而變大的企業(yè)轉移。安德魯·卡內(nèi)基和約翰·洛克菲勒分別把管理引入鋼鐵和石油行業(yè)，稍后一點皮埃爾·杜邦對自己的家族化工企業(yè)進行了改組，創(chuàng)建了管理體系，以圖這家公司繼續(xù)成長，同時又不讓它脫離家族的控制。皮埃爾·杜邦于1915~1920年在家族企業(yè)里創(chuàng)建的管理結構，后來成為通用汽車建立“專業(yè)管理”制度的基礎。這個故事發(fā)生的時間，是杜邦家族買下這家?guī)捉�破產(chǎn)的汽車聯(lián)合企業(yè)，并且任命斯隆為總經(jīng)理之后。

管理是一種“相變”

一家由所有者兼創(chuàng)業(yè)者帶領“助手”經(jīng)營的企業(yè)轉變?yōu)橐患倚枰�管理團隊的企業(yè)，這相當于物理學上所說的相變——物質從一種狀態(tài)突然轉化成另一種狀態(tài)，從一種基本結構轉化為另一種基本結構，例如水變成冰。斯隆的示例告訴我們，在同一個組織內(nèi)部是可以完成這種轉變的。但是，斯隆對通用汽車進行的重組，也說明這一轉變只有在基本概念、基本準則以及個人思想徹底改變之后才有可能完成。

亨利·福特不想要管理者，于是他胡亂指揮下屬和設計崗位，造成猜忌和沮喪的情緒，使自己的公司陷入混亂，并且妨礙甚至挫傷了管理人員。實際上，管理者在這些領域的唯一選擇，是或好或壞地履行管理職責。至于那些職責，由于企業(yè)需要受到管理，因此它們總是存在的。這些職責得以履行的好壞，基本上決定了這家企業(yè)是能夠生存和繁榮，還是會走向衰敗并最終關門大吉。