合伙制實現(xiàn)員工激勵的四種典型操作模式
通過合伙機制作為員工激勵的持股載體。這里的合伙企業(yè)不一定是真實存在，更是作為一種理念與精神，其中亦包含了四類典型操作模式。
1、員工持股會的改造、新設吸收合并員工持股會，典型代表為綠地、聯(lián)想模式。
十八屆三中全會《*關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”后，從央企到地方國企逐步展開了混合所有制改革進程。上海綠地作為上海國資旗下的改革標桿之一，通過合伙企業(yè)實現(xiàn)了借殼上市路上的員工持股改造。綠地集團管理層43人設立一個管理公司格林蘭投資(作為GP)、職工持股會成員作為有限合伙人(LP)，裝入32家有限合伙企業(yè)(命名為格林蘭壹投資管理中心直至格林蘭叁拾貳投資管理中心);格林蘭投資和32個合伙企業(yè)再組建出一家大的有限合伙企業(yè)，即上海格林蘭，吸收合并職工持股會的資產(chǎn)和債權債務。
其實這一模式并非綠地新創(chuàng)。此前，聯(lián)想控股已靜悄悄地實現(xiàn)了其員工持股會的合伙企業(yè)改造。早在，北京聯(lián)持志遠管理咨詢公司(有限合伙)就已經(jīng)完成了吸收合并原聯(lián)想控股職工持股會。北京聯(lián)持志遠管理咨詢公司(有限合伙)由13家有限合伙企業(yè)組成，涉及北京聯(lián)持志同管理咨詢有限責任公司、北京聯(lián)持會X管理咨詢中心(有限合伙企業(yè)，數(shù)字X分別從叁到拾伍)。
這一模式重在解決職工持股會的非法人地位，通過GP、LP的設置，普通員工僅需要作為LP，享受相應權益分配即可;而一般由經(jīng)營管理層與核心骨干共同作為GP，既提高了決策效率、避免了控制權的分散，同時增大其風險連帶責任、賦予其更高的職責，也要求其在企業(yè)的經(jīng)營管理中更加有動力。可以預見，這一模式可能將成為國企清理員工持股會，或者新設員工持股計劃爭相效仿的路徑。
2、二級市場增持型的激勵計劃: 萬科事業(yè)合伙人計劃、寶鋼股份的關鍵員工資產(chǎn)管理計劃。
萬科通過“事業(yè)合伙人計劃”再次引領了行業(yè)潮流，由1320名萬科合伙人組成的盈安有限合伙企業(yè)于4月份注冊成立，并于5月開始了對萬科A股的增持，邁出了事業(yè)合伙人實施的第一步。上海寶鋼股份董事會于3月份審議了“關鍵員工資產(chǎn)管理計劃”：公司按1：1比例配套共同組成資產(chǎn)管理專項資金，由員工認購平安養(yǎng)老保險股份有限公司的委托管理產(chǎn)品，產(chǎn)品本金中約70%部分將用于購買寶鋼股份股票，其余30%投資于其他流動性資產(chǎn)。
萬科的“事業(yè)合伙人”計劃已經(jīng)從單純的人才激勵機制上升到管理創(chuàng)新。而寶鋼看似僅僅一個投資計劃，但看似不搭界的兩個方案背后卻有相似點。
萬科在2006年曾經(jīng)推出三年期的限制性股票計劃，首期激勵對象人數(shù)按照計劃約定為不超過公司專業(yè)員工人數(shù)的8%;推出股票期權計劃，激勵對象人數(shù)占員工總數(shù)3.88%(838人);寶鋼股份在2006年的限制性股票計劃作廢之后，于再推限制性股票計劃，激勵對象僅為136人，僅占其員工總人數(shù)17995人(母公司數(shù))的0.75%。
創(chuàng)新后的激勵計劃一定程度上解決了傳統(tǒng)股權激勵方案下政策對激勵對象范圍的限制，比如獨立董事、監(jiān)事不能參與股權激勵計劃等。按照現(xiàn)在的創(chuàng)新方案，萬科事業(yè)合伙人將包括“集團董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管;集團公司總部一定級別以上的雇員;地方公司一定級別以上的雇員”;寶鋼的方案雖然沒有冠以合伙人名稱，但已經(jīng)體現(xiàn)了共同投資、共同獲益的合伙理念，此次包括的關鍵員工約1100人，包括了“管理崗位人員、首席師、技能專家和公司認可的核心技術骨干，經(jīng)公司認定的其他做出卓越貢獻、獲得省部級以上表彰獎勵的相關人員”。
3、非公開發(fā)行中融入的員工持股計劃，借道合伙企業(yè)或資產(chǎn)管理計劃。
6月，天士力推出非公開發(fā)行中的合伙人計劃, 包括公司董監(jiān)事、高管、中層管理人員合計12人，以有限合伙人(LP)身份通過有限合伙企業(yè)參與此次發(fā)行認購。基于近期證監(jiān)會新發(fā)布的《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》規(guī)定“除非公開發(fā)行方式外，中國證監(jiān)會對員工持股計劃的實施不設行政許可”，考慮到天士力這一合伙人計劃本質(zhì)為非公開發(fā)行中的員工持股計劃，能否通過證監(jiān)會的審批，尚未可知。
此前，已有誠志股份、海南海藥、康緣藥業(yè)提出過類似操作計劃，只是借道資產(chǎn)管理計劃。因而，天士力的這一方案并不算創(chuàng)新，與之前案例相比僅通過合伙企業(yè)作為載體，穿上了合伙人外衣。
4、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)式的合伙人計劃：股東與創(chuàng)業(yè)型員工的雙贏機制。
最廣泛應用這種方案的有兩類企業(yè)。一類是創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的互聯(lián)網(wǎng)高科技行業(yè)，源于員工尤其是核心技術人才的創(chuàng)業(yè)驅(qū)動力。公司提供統(tǒng)一的創(chuàng)業(yè)平臺，起到孵化器作用，未來其產(chǎn)品研發(fā)成功，以約定的定價原則收購其項目，既將潛在的競爭對手收編于萌芽狀態(tài)，又為技術天才們提供了資金、資源、市場方面的支持。例如基于硅谷“創(chuàng)業(yè)家—員工融合體”理念的實踐：3M公司的“15%時間原則”(允許技術員工用15%的工作時間來研究個人有興趣的項目)、google“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“(源于GoogleX 研究實驗室的Flux 剛在5月份獲得了800萬美元A輪融資，成為最近比較熱的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功案例之一)。
另一類是在以門店等分支機構擴張為方向的連鎖型企業(yè)，源于快速成長模式下的人才尤其是門店經(jīng)理類人才短缺矛盾。曾有一家快餐連鎖企業(yè)提出未來三年新開500家門店的戰(zhàn)略規(guī)劃，但按照近乎兩天一家新店的速度，公司根本無法配置到新門店所需要的人才。公司其后采用了德勤建議的“分級合伙人”理念，包括：“展店合伙人計劃”，鼓勵符合條件的總部人員、成熟門店人員參與到新設門店的創(chuàng)建，輔以一定的股權、分紅權，對于一部分想回到老家創(chuàng)業(yè)的員工更提供多項幫扶措施，因此在總部保持絕對控股比例的情況下，實現(xiàn)員工在新店的合伙經(jīng)營;“合伙人晉級計劃”，對于在一定時間內(nèi)規(guī)模、盈利等條件符合的門店，其合伙人可申請晉級，即持有的股權額度部分保留在所在門店、部分額度申請晉級為區(qū)域、總部的股權，在總部啟動上市時，將通過總部股權置換或現(xiàn)金收購等多種方式，將門店合伙人轉入“總部合伙人計劃”，由此實現(xiàn)“從門店到區(qū)域到總部的合伙人晉級”目標。這與最近的愛爾眼科計劃有相似之處，但企業(yè)上市之前實施具有更多的操作靈活性。(作者：劉龍飛律師)
