在過去很長一段時期，許多企業在管理上做了很多“功課”，比如說流程再造、結構調整、人力資源管理、期權激勵、企業文化等等，幾乎所有管理的方法都涉及到了。可面對不斷變化的競爭環境和多變，善變的員工，總有數不清的問題擺在企業管理者面前需要解決。面對管理的困惑、繁瑣和復雜，企業往往掌控不好管理的“度”，很容易造成“管理過頭”，從而讓企業陷入困境。

案 例

一家在業內算數得著的企業，因為不得已而做了一次重大的人事調整：將一個重要的業務部門的經理小武撤下，換上了小董。這次“走馬換將”的舉措讓企業內外大跌眼鏡。因為無論從個人素質還是業務經驗來說，小董都遠遜于小武：原因在于，小武不但作風強悍，雷厲風行，嚴格管控著員工，強硬的執行著公司規章制度，而且有著近十年的經驗，可算是一個標準的“業務油子”了。而小董雖說工作年限不短，但相關業務經驗卻極為匱乏，入行不過一年有余，對業務的熟知程度甚至還不如部門員工。既然如此，那么公司為什么還要作這樣的人事調整呢?問題沒有出在“人品”上，而是出在了“管理”上。

原來，小武自恃資歷老、水平高，管理手段甚為彪悍，甚至有點獨裁專制，處處對員工施以鐵腕;員工整天就像拼命旋轉的陀螺，機械、壓抑、被束縛，沒有自由、信任和發揮空間。面對小武這種 “管理過頭”的做法，員工怨聲載道、意見很大，有不少員工還辭了職。如此惡性循環，問題嚴重到了非解決不可的地步，企業痛定思痛終于撤了小武，換上了小董。

小董雖然業務不十分過硬，但他時不時就會向員工示弱：今天又挨老板罵了，拜托大家多幫忙!你們業績不好，我就可能下一分鐘走人。在這種無處不在的，巧妙的“刺激”下，員工個個兒都像上滿了發條的時鐘，干勁兒一個賽一個地高昂，小董的部門在公司創造了業務奇跡。其實，業務部門的人個個兒都是人精，根本用不著你過分地管，只要能讓他們將自身的潛在能量最大限度地激發出來，業績只不過是捎帶著的事兒。

分 析

小武的鐵腕管理，造成了“管理過頭”的弊端，他的管理只是在解決一個效率問題，如果和經營不匹配的話，就會出問題：束縛了大家激發斗志、施展身手的空間。相反，小董的善和“人性”的管理，恰恰極好地彌補了這一點。

小武的管理使我想到另一家企業的做法，“過頭管理”與之相比更有過之而無不及。這家企業為杜絕員工多次上廁所繼而降低生產效率，就特別規定了女工上廁所的時間和頻率，超出“規定”就要 “狠狠罰款”。想想就覺得很悲哀。當下，似乎制定了最嚴格的標準和制度、領導事必躬親就可以提升工作效率、解決一切問題，進而達到客戶的最高滿意度，但結果卻事與愿違。

世界上最好的公司是將戰略、行動、結果和獎勵這四大關鍵因素緊緊地連接在一起，遺憾的是大多數公司都是在不斷的嘗試，卻不得不放棄。因為在不少人不斷地鼓吹下，事必躬親、親力親為保姆式的“過頭管理”成了一些企業成功的靈丹妙藥。他們認為，只要管理跟得上“時代甚至是時尚”，不落伍就OK了!于是將這個管理模式也引進，那個管理方法也嘗試，諸多制度規章適合與否均來者不拒，表面上宣稱企業是“精細化管理”，看似管理很前衛，制度是很完善，實則是效率變低了，內耗變大了，機會沒有了，企業終究因“管理過頭”而漏洞百出。

危 害

中國的事情往往是這樣：一抓就死，一放就亂。推論到企業的也是這樣，“管理過頭”危害很甚。

盲目自負　氛圍緊張：“管理過頭”完全把員工推到了企業及企業管理者的對立面，許多靠教育、靠自覺、習慣就可以解決的問題，現在卻要依靠考核、命令、強制的手段去解決。“過頭管理者”整日陷于忙碌之中，過分相信自己的能力、精力和眼光，不相信自己的員工能夠做好，認為缺少自己的指揮就達不到預期結果，盲目的自負，不相信員工的自我管理的需要和自主管理能力。

由于企業*“管理過頭”，員工會帶著緊張情緒工作，員工隨時都會想：領導對我的工作滿意嗎?領導是不是不重視我了?讓員工揣摩領導的心理，迎合領導的胃口工作，員工的精神壓力往往過大，根本沒有輕松和快樂可言，完全沒有激情、只是機械地做事，更別談什么創造性的工作了。在緊張的氛圍下工作，員工隨時都有一種危機感，沒有心思更好地工作，久而久之，工作效率低下。

通路不暢　推諉自保：“管理過頭”的企業，內部信息溝通將遭遇障礙，無論是員工之間的溝通，還是員工與上級的溝通，都不能達到最佳效果，員工對上級也往往是報喜不報憂，只說領導的好話。信息不暢和缺乏雙向反饋，就談不上信息的準確性，有效性和及時性，企業往往錯失良機。

管理過頭，也不利于人的發展，不能體現人本管理的思想。人人為了自保，抱著“只要不是我管的，或者就算是我管的，也會相互推諉”的心態而不愿承擔責任。企業的*對任何事都要過問和管理，這就難免下屬有時是在執行一個錯誤的決定，就必定會導致一個錯誤的結果。而錯誤的結果必然有人承擔，這個人不可能是企業*或管理者，只能是具體執行人。如果真的“狼”來了，也會“各人自保，如鳥獸散”，追究責任的結果就是執行人的工資降低或沒有獎金，甚至是被辭退，而不管你以前是如何出色。

管理官僚　文化內耗：“管理過頭”將導致產生官僚現象。領導和管理人員只知道開會、看報表、簽簽字，很少到市場，即使到市場上也是走馬觀花轉一圈。完全不了解市場情況，作出的決策往往會產生極大的執行偏差，執行力越強的企業執行的偏差越大，企業的損失也越大。同時也容易滋生懶惰作風，反正有人做，只要聽報告就可以，將報告一層層傳下去，一項指令需要轉多次才傳給目標受眾，延誤了時機。

這也勢必削弱了員工對公司的忠誠度和團隊凝聚力，是“企業文化內耗”。試想，員工受到這樣的待遇，他會怎樣對待客戶?就算有制度防住他們，比如：錄音、監控、顧客打分評價等等，但你只能做到“形于外”，而不是“發于內”。員工可以很職業的做事，但卻不是很真心、很用心的做事。

方 法

為什么如此多的公司存在“管理過頭”的現實，而又無法實現其最大的潛力?其主要原因是整個公司缺乏一種系統而全面的視野與相互協調。之所以這么說是由于企業戰略、經營活動、對員工的業績與獎勵管理未能全面的結合起來。同時也要讓不同企業的人員感受到自己企業的文化，意識到企業的發展與自己息息相關。這就要考驗領導團隊平衡能力和對管理“度”的火候把握，以此來為 “管理過頭”的企業“松綁”。

授權信任　理解執行：信任要靠企業管理者的層層授權，明確各自職責，將信息流程的臃腫度降到最低。授權并不是棄權，而是為了更好的利用好權力，也是為了更好的監控權力和掌控權力。權的前提是必須建立信任和健全的企業管理制度，有效地監督和約束權力。下屬有效的執行力，不在于管理者事必躬親，而在于營造簡潔、合理和高效的執行機制。同時，注重細節，也不是要管理者對所有細節都了如指掌，應該注重的是對全局有決定意義的關鍵細節，以及通過細節反映出的管理的真實情況。

所謂“一滴水見太陽”，管理者不必事必躬親，事事不放心，其實絕大部分員工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是對下屬有授權要有明確的目標、要求和標準，這就夠了。

前面有車　后面有轍：榜樣的力量是無窮的，企業要剔除“管理過頭”弊病，管理者率先垂范，以身作則是必須的，也是必要的。管理者成為管理之道的“大氣者”，而不是落下“嚴管重罰”的“口實者”，真正做到并提供企業所塑造的核心價值觀，而且力量源源不斷。

沒有人是想退步的，只要他覺得有希望且能實實在在的看到希望，所以企業對于員工的職業規劃也需要管理者先行倡導。切實解決員工晉升、薪酬、培訓和激勵機制科學合理，員工能看得到自己的位置，以及位置移動的軌跡和方向，企業與員工就會不斷有新的機會出現。

落實人性　文化藍海：“以人為本”是現代企業人性管理的一個基本原則和理念，它強調的是要圍繞人的積極性、主動性和創造性實施管理，建立以市場為導向的人才激勵系統，最終達到增強企業核心的目的。如果在員工的內心，為能成為企業的一員而驕傲、自豪，那么企業就跳出了“管理過頭”的“紅海”，進入了既規范又有活力的“藍海”。從文化的層面對員工進行再宣貫，文化的作用是潛移默化的，不是一朝一夕的事情。從員工工作的行為上著手，不斷深化，由制度到行為，由行為到習慣，最終形成觀念的革新和對企業價值觀的認可。

如此，管理者才能從繁忙的事物中解脫出來，思考企業戰略層面的重大問題，通過監控決策的實施狀況，實行有效而且適度的管理，避免落入“管理過頭”的境地。